國有中小企業人力資源管理問題的研究

林泉能

在我國從計劃經濟向市場經濟轉軌的時期，國有中小企業承擔的重要而艱巨的任務，其為經濟的繁榮、稅收的增加、就業問題的解決等發揮了重要的作用，但其數量眾多、規模小、行業集中度低、技術含量普遍不高、歷史包袱重，尤其有人力資源管理上存在比較多的問題，造成了大量的人才流失，極大地制約了其發展。

存在的問題

長期以來，國有中小企業在人員管理上沿用傳統的人事管理，人事部門主要是從事勞動工資、勞動用工、檔案管理等事務性工作，現代人力資源管理的引入還處于起步階段。綜合來看，主要存在以下問題：

缺乏戰略性的眼光

人力資源被看成是事務性的工作，沒能將之視為戰略來考慮，將人力資源部門視作一個普通的、支持性部門，是成本中心。對人才資源的開發利用，沒有做到從實際出發，根據變化了的形勢，在指導思想、理論觀點和思維方式上沒有真正樹立“人才資源是第一資源”的觀念，更沒有將人才資源的有效開發、利用納人到企業的整體發展戰略之中，缺乏全方位、多層次的人才培養規劃。

人才結構性矛盾突出

人才短缺與人員富余并存，人才流失嚴重。一方面，科學技術的進步和市場競爭的加劇，決定了企業發展對人員素質要求越來越高，優秀的、高層次的管理人員、技術人員和市場營銷人員越來越短缺，國有中小企業在與外資企業和民營企業的人才爭奪中缺乏優勢，一些優秀的人才不斷地流失，造成人才短缺。另一方面，隨著技術的進步、市場的變化、管理方式方法的改革，國有企業中原有大量生產崗位的員工形成較多冗員，這些人員由于歷史原因和社會責任難以分流，造成企業人浮于事、勞動生產率低、工資成本高。

缺乏合理的激勵機制

一是收入分配不合理，薪酬偏低。受長期計劃經濟體制的影響，加上企業人員多、負擔重、勞動生產率低、盈利水平不高，國有中小企業目前“大鍋飯”問題仍沒有解決，員工收入普遍偏低，收入分配上的平均主義現象依然存在，許多企業沒有根據不同崗位制定不同的工資標準，員工的收入拉差不大，與市場定價相比有較大差距，特別是市場上希缺的高級經營管理人才和技術人才，外資企業和民營企業不惜高價挖過去，由此造成國企人才流失。二是員工缺乏職業發展通道。在國有企業論資排輩現象比較嚴重，干部能上不能下，缺乏競爭機制，人員很少流動。有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關系好，謀個一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，只要不犯大的錯誤，業績一般無所謂，位置不會動搖，而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，難有好的發展機會。企業高管人員的選拔范圍比較小，透明度差，難以實現公平合理。三是缺乏配套的激勵措施。忽略了留住人才的制度因素不僅僅是豐厚的薪酬，還應包括工作的挑戰性、接近新技術的機會、發展的空間、工作環境、培訓機會等。這些都是員工自我價值提升的表現。

缺乏科學的員工績效考核體系

缺乏對員工科學的定性與定量相結合的考核評價體系，考評標準不規范和考評方法比較單一，因此對干部的考察任用和業績考核缺乏客觀的、科學的依據，人為因素、主觀因素較多，往往出現長官意志，領導說了算，難以實現公平、公正。

對人才重使用輕開發

國有企業未充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。因此，對企業的員工存在重使用、輕開發的現象，給員工學習培訓的機會很少、投入不足，甚至有些企業感覺培訓成本高，培訓了又留不住人才，好像是為別人培養人才一樣，因而不愿大投入對員工進行培訓。由于教育培訓的缺乏，國有企業的員工普遍存在知識更新步伐緩慢，創新能力不足現象。

改進國有對策

面對外資企業、民營企業的人才爭奪，面對人才流失的困境，國有中小企業必須抓緊進行人力資源管理的改革與創新。

觀念更新

樹立戰略性的人力資源管理理念。提升對人力資源管理重要性的認識，提升人力資源部門的定位，將人力資源部作為企業的戰略部門，參與企業戰略的制定和戰略的實施。企業不同的階段應采取不同的發展戰略，與之相適應的是采取不同的組織架構、人員配置和管理流程，這就要求人力資源部門參與企業戰略的制定，而不是簡單的招聘、薪酬、培訓、勞動關系等簡單的事務性工作。

正確看待人才的流動。許多國有企業的管理者都在抱怨人才的流失，認為企業好像是培訓學校，為人家培養人才，并對此懷有深深的憂慮。事實上，在自由競爭的市場經濟條件下，人才的流動是必然的，市場機制越規范，競爭越激烈，人才流動的速度就越快。比如，華爾街的人才流動比例就是30％至40％，而國內的很多外資企業人才流動也是很頻繁的，每年都招收不少大學畢業生，但每年也有不少員工跳槽，由于人員整體素質高，留下的很多都是精英，能保持管理團隊的活力和素質。市場經濟環境下，每個人都希望在市場上找到自己的位置，體現自己的價值。一個企業的工作崗位是有限的，越到高層管理崗位，競爭越激烈，當一部分員工積累了一定的工作經驗，具有了向高一級崗位升遷的能力，但缺少這樣的機會，他就有可能另謀高就。這一點無可厚非，我們應當以平和的心態看待它，并以此作為思考人力資源管理的一個基點。其實，人才的適當流動對企業的發展也有利，企業從社會上吸收人才，可以引入不同的管理理念和管理方法，使企業內部形成一定的競爭壓力，從而保持企業的活力。

建立有效的激勵機制

建立科學、合理、有效的薪酬制度。中小企業應盡量壓縮管理層次、減少管理人員，實行扁平化管理。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。特別是要改變過去工資制度只是以行政職務高低作為分配依據，只有行政職務高才能拿到高工資；對技術技能型的工作要設定專門的薪酬序列，使高級技術人員的收入大幅提升，可以比中高層管理人員的收入高。對高層經營管理人員實行年薪制和股權激勵，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距，年薪可分為基本年薪和效益年薪，另外可加上股票期權。

建立公平合理的員工晉升機制，拓展員工的職業發展通道。建立以業績為導向的績效考核機制，以業績表現來作為員工晉升的主要評判標準，形成公正、公平的晉升機制，打破論資排輩的選人、用人制度。同時，推行企業內部輪崗制度，使員工能在一定時期內在不同的崗位中輪換，有利于員工素質和能力的全面提升，發揮自己的特長，同樣也有利于企業人才的培養。

配套的激勵制度。除了好的薪酬和晉升制度外，企業還應該完善配套的激勵制度，如企業文化的吸引力、工作的挑戰性、接近新技術的機會、發展的空間、工作環境、培訓機會、員工參與決策和管理的空間等。

建立科學的員工績效考核體系

不同層次的人才要拉開收入差距和職位差距，很重要的一項基礎性工作，就是要建立一個員工的業績評價系統。

先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。

人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結合的辦法。

指標定量化和定性化相結合，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量。既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致。既注重絕對標準，又注重相對標準。在具體考核方法上可以用KPI（即關鍵業績指標）或平衡計分卡等方法。

建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

建立高效的教育培訓制度

我們許多企業把人才培養的希望過多寄托于大學的教育，但是大學的教育和實踐的要求不可避免存在著一定程度的脫節，企業應當主動擔負起員工知識更新的責任，立足于企業自身的培訓工作，構筑企業內部的終生學習系統。企業的內部培訓對于提升員工的素質和提高企業的運營效率起到極其重要的作用，企業的高層管理人員和部門經理都應該成為企業的內訓教師，都對培養和教育下屬負有不可推御的責任。

作者單位：中山大學嶺南學院，廣州市塑料工業股份有限公司