空調業營銷渠道大比拼

陳曉燕　段德君

隨著全球經濟一體化進程的加快及信息產業的飛速發展，營銷渠道的通暢與否決定了企業自身經營的成敗。在現代商品經濟條件下，商品和勞務只有到達消費者手中才是現實的商品，才能實現其價值和使用價值。生產者與消費者之間在時間、地點、數量、品種、信息、產品估計和所有權等方面存在著差異和矛盾，因此產品在流通領域內的這種運動由位于二者之間的眾多執行不同職能、具有不同名稱的流通中介機構承擔。換言之，正是通過這些流通中介機構的經營活動，生產企業才得以實現在適當時間、按適當價格與數量，將產品送達適當地點的目標顧客。而這一系列中介機構就形成了一條條營銷渠道。空調業也不例外。筆者通過選取空調業中的五個代表性品牌（即海爾、美的、格力、志高、蘇寧），就其營銷渠道做比較分析，以期得出一些結論，希望能為企業決策提供一定幫助。

空調生產企業可分為多元化和專業化兩類，本文涉及的五個品牌中，海爾、美的屬于多元化企業，其余三個屬于專業化企業。其中海爾可謂家電行業中的“領頭羊”，美的、格力也是家喻戶曉，而志高和蘇寧則屬后起之秀。

樹立營銷理念

盡管生產經營的終極目標不是產品，但制造優質產品卻是勝利達到“彼岸”不可或缺的一個必要手段和途徑。產品生產出來后，企業面臨的首要問題就是銷售，即“賣”，但它不是營銷的本質。“賣”是表象，“買”才是根本，營銷不等同于銷售，銷售是純粹的“賣”，而營銷則是“買”與“賣”的有機統一，是真正的經營理念，其本質在于通過銷售高質量的產品，收獲用戶對產品更重要是對企業的信任，從而使用戶對產品由認識到認知再到認同，并逐漸培養起消費者對品牌及企業的美譽度，繼而增強對企業的忠誠度。相比銷售產品獲得的有限、有形價值，卓越品牌的價值卻是無限的，并能轉化為強大的感召力、吸引力、凝聚力，所有這些無形因素都是培育顧客忠誠所不可或缺的。通過信譽“量”的積累，以達到企業可持續發展的“質”的飛躍。

對比營銷渠道

營銷渠道是產品的所有權實體從生產領域流轉到消費領域經過的通道，即促使產品或服務順利的被使用和消費的一整套相互依存的組織，既配合起來生產、分銷和消費某一生產者的產品和服務的所有企業和個人，它包括某種產品供產銷過程中的所有有關企業和個人，如供應商、生產者、商人中間商、代理中間商、輔助商及最終消費者等。渠道解決的是產品或服務在什么地方提供給顧客，顧客在什么地方能夠找到銷售者。按照經典營銷學定義，空調業在競爭空間日趨激烈和社會信息化飛速發展趨勢下，必須重視營銷渠道體系建設，依照市場需求趨勢制定計劃，調整戰略，合理有效配置資源。本文首先從宏觀角度來分析五個品牌在營銷渠道上的異同（如右圖），然后分別從組織結構、渠道成員分工、渠道政策三個微觀層面進行比較。

（1）對比組織結構

從組織結構來講，海爾幾乎在全國各省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司，以零售商作為其分銷網絡重點來構建自己的零售分銷體系，直接向零售商供貨并提供相應支持；美的則由分公司（或辦事處）在其區域市場通過當地若干批發商來管理眾多零售商，形成這種模式與其進入空調行業較早及市場環境有關；而格力則在各省以多方參股形式與當地經銷商合資建立銷售公司，各地市級經銷商則成立合資銷售分公司，“以控價為主線，堅持區域自制原則，確保各級經銷商合理利潤”；志高選擇在各省尋找一個實力強大的經銷商作為總代理，并負責當地全面銷售工作；蘇寧原本是經銷商，后來由于參股上游企業，并出資控股合肥飛歌空調有限公司，于是便在其原有分銷網絡內銷售由該公司為其定牌生產的蘇寧牌空調。

（2）對比渠道成員分工（如下圖）

（注：海爾模式中，作為制造商的海爾工貿公司所承擔的工作包括提供店內專柜裝修及店面裝修、全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機等，負責專柜促銷員及管理人員的招聘、培訓和管理，制定市場推廣計劃并負責廣告促銷宣傳，承擔安裝和售后服務工作，規定市場價格等。而零售商所做的配合工作很簡單，如提供位置較好的場地作為專柜等。）

為更清楚的明確各種模式下渠道成員的分工，筆者從中選取最具代表性的售后服務來說明

（3）對比渠道政策

①海爾：海爾工貿公司作為總代理，百貨店和零售店商是主要分銷力量。其銷售政策傾向于零售商，不僅向其提供更多服務和支持，而且保持其較高毛利率。

②美的：批發商利用資金優勢向制造商爭取優惠政策，然后再借此招攬一批中小零售商組成其分銷網絡，設立大批發商是其發展趨勢。具體操作是經銷商須在淡季向制造商預付一定量資金才可以獲得旺季進貨權，以淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。

③格力：讓原來互為競爭對手的大批發商作為股東加入合資公司，原來各自銷售網絡也合并在一起執行統一的價格政策，利潤來源由批零差價轉變為合資公司的稅后分紅。合資公司還要負責向所在區域內的零售商供貨，零售商無發言權，毛利率很低。

④志高：制造商與總代理商就本區域銷售目標達成一致后，雙方確定核算價格，然后由代理商負責區域內產品銷售，具體操作步驟由其自定。

⑤蘇寧：利用自身強大銷售實力以及電腦網絡管理區域內物流系統和資金流，憑借低價優勢擊敗競爭者。

模式優劣分析

雖然每個企業所采取的渠道模式各有千秋，正所謂“不言最好，合適就可”，企業都是根據自身目前情況確定適合自己的模式。盡管如此，每種模式也并非無可挑剔，在企業自身經營過程中都存在各自的利弊，現分析如下：

（1）優勢：海爾采取掌握零售終端的方式從長遠角度考慮，其一可避免渠道波動，穩定并擴大銷售量，同時由于節省中間環節使得渠道企業（這里指制造商與零售商）的利潤都有程度不同的提高；其二服務推廣深入終端，人員管理規范，使得上下一脈相承；美的利用少數批發商管理眾多零售商，減少了制造商與零售商之間的頻繁交易，可降低營銷成本，同時利用批發商與零售商間的廣泛聯系，可充分發揮渠道滲透能力，再者可利用批發商的資金來抵償一部分制造商用于分銷的資金，可使其將主要精力集中到生產上去；格力的廠商股份合作制與自建渠道網絡相比，既節省資金，同時也消除經銷商間的價格大戰，解決了其在品牌經營上的短期行為；志高模式的優勢在于“借他人之力發展自己”，它借助代理商之力迅速擴大銷售額，借助經銷商之力快速募集資金，以降低自身財務風險；蘇寧模式使得經銷商利潤水平大幅上升，而制造商也因分工明確，生產效率得以明顯提高。

（2）劣勢：海爾模式中戰線跨度大，給管理增加難度；美的模式過分注重批發商作用，便不可避免的會引起如下問題：①價格混亂。同一品牌的批發商之間可能會展開價格大戰以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨問題。②渠道不穩定。由于批發商的操作失誤可能使得制造商苦心扶持的銷售網絡滿盤皆輸，不得不重新構建；格力模式難以實現規范管理，再加上營銷渠道單純憑借經濟利益維系，具有先天脆弱性；志高模式不利于自身品牌建設，還有可能因過分依賴單一代理商，而導致一旦合作出現裂痕，銷售就會大受影響，使銷售穩定性難以維持；蘇寧模式中制造商的利潤水平相對較低，生產積極性難以調動，而經銷商由于還要經營其他品牌，且銷售自有品牌會讓供應商疑其合作誠意，這使得經銷商的風險可能會加大。

綜上可以看出在市場營銷中，海爾主要是制造商承擔絕大部分責任，蘇寧則完全相反，由經銷商取代了制造商成為市場主角，而其他模式處于中間狀態。對于海爾這樣實力雄厚、多元化生產且技術成熟的企業來講，建立自己的營銷網絡、直接面對零售商的營銷方式，不僅可以控制市場，而且還能迅速了解顧客的需求及對產品的反饋，增強市場的靈敏度，以便迅速開發出適合市場需求的產品；而志高及蘇寧的營銷方式則比較適用于初創期的小品牌企業；美的、格力則是專業化生產下的營銷方式。因此，不僅是空調企業，其他各類企業也應根據自身產品特性、企業資金技術實力、所處發展階段等因素選擇適合自己的營銷渠道，走有自己特色的發展之路，這樣才能在競爭中永占強勢地位！

作者單位：陳曉燕 華中農業大學文法學院農業經濟管理專業

段德君 華中農業大學教務處教務科