想得太好了……

以為是在壓縮成本，而一再打亂創業資金預算，到頭來不得不接受一個現實：回籠資金僅夠支撐日常的支出，資金鏈日趨緊張，直到創業資金被消耗殆盡。

大學剛畢業，我便給自己灌輸著一種思想：打工是沒出息的，要想成功，只有自己當老板。于是，我便把業余時間的一半花在了怎樣當老板上。

1997年8月，我在臺資廠中華映管上班。那時，電腦銷售剛剛開始火爆起來，吳陽、蘭壽、秋付和我商量著到漳州做電腦銷售。我們算了一下，大概每個人要籌集5萬元錢才行。但是，當我們說出自己的想法時，家長們無不大吃一驚，結果當然是可想而知的：我們沒有一人能夠完成籌款任務。原先的一攬子計劃擱淺了，我們算是第一次體會到計劃執行起來的艱巨性。

創業準備

1999年4月，我進入深圳市寶安區沙井鎮一家公司開發部上班，工作是多媒體音箱及遙控器的開發。這是我第一次從事產品開發工作，工作熱情空前的高。而最關鍵的是，在這一段時間，我知道了怎樣將一種設想變為產品，知道了什么是品質及成本控制。

2000年3月，我給同學吳陽打電話，他在漳州開了一個制作網頁的公司，因為現在電腦市場上多媒體音箱銷得相當火，幾乎每個買電腦的人都會配一個這樣的玩意兒，于是我便試著問他能否把他公司的業務轉到多媒體音箱上來。令我感到驚喜的是他竟然也覺得多媒體音箱是一個好的項目。

吳陽這幾年都在做與電腦有關的事，對電腦的周邊產品非常熟悉。而我經過這一年多的努力，在電腦音箱這種產品上，從設計到生產都能一個人負責下來。而且，在這一年中我也接觸了大量的供應商并跟他們保持著良好的關系，重要的元器件我都能找到最直接的供應商，所以在成本控制上也會有優勢。因此，從這種產品來說，我覺得自身的條件是相當成熟的。

于是，我們開始考慮資金的問題。這幾年我是東奔西跑，口袋里一個子兒也沒存上。吳陽的公司開了將近一年，每個月也只夠維持，所以也同樣沒錢。但是他的父親十分支持他，答應給他提供5萬塊錢。經過一段時間的思考并覺得自己真正能做這件事后，我便在2000年4月辭職去了漳州。

產品：計劃離實際有多遠

采購上的失策，讓我們原來的資金預算沒有了任何意義。當時我們是這樣設想的，把產品定位在中高檔次、成本在200元以內的四點一音箱上。四點一音箱，即2個前置音箱，2個環繞音箱，1個低音音箱。這種音箱在市面上的零售價都在350元以上，而品牌好一點兒的像漫步者，零售價是450元，更好的像創興在500元以上。憑我對市場及同類產品一年多的了解，我覺得如果把原來產品所用的塑膠殼換成木質的，品質一定不會輸給他們。如果把產品的零售價定在380元，應該是一個消費者可以接受的價格。同時，把出廠價定為260元到280元，既可保證經銷商的利潤，我們也還有一定的利潤空間。基于以上幾點，我和吳陽都認為我們的音箱不會有銷路問題。5萬元錢雖然不算多，但我們可以用這些錢在購置一些基本的儀器設備后，再生產出100套產品，等這些產品賣出后我們繼續做第二批，然后第三批，如此慢慢地把規模做大。

在幾許興奮與不安中，我們的多媒體音箱項目算是真正開始了。但很快一些問題接踵而來。比如，我們對周邊的配套市場不熟，一些極普通的電子元器件，在深圳賽格電子市場一抓一大把，而在漳州卻找遍了都尋不見，只好托人從深圳給我買回來；過于相信一些供應商的口頭承諾，等拿到貨時才發現其規格與自己的要求相距甚遠，但因沒有合同，只能吃了啞巴虧。這些周折中的成本損失，讓我們始料未及。

好在經過一個半月的努力，我們的四點一音箱終于面世了。在產品的包裝紙盒上，我與吳陽產生了分歧。我當時受一篇文章的影響，說將來產品包裝的趨勢是“無成本包裝”，意思是把包裝成本降至最低，因為這些成本最終還是落到消費者頭上，也造成一些資源的浪費，從環保的角度出發，“無成本包裝”將是產品包裝的必然方向。所以我極力主張用單色印刷的紙盒。而吳陽卻覺得用彩印比較好，因為色彩鮮艷的外表比較容易引起消費者的注意，新產品上市，又一點兒名氣都沒有，這樣包裝對打開銷路有好處。

事后證明吳陽是對的。因為在后來產品銷售的過程中發現消費者對彩色包裝的產品更感興趣，特別是那種偏中高檔的。但最終我們還是用了單色印刷，這并非是我說服了吳陽，而是我們當時沒有多少錢了，因為彩色印刷所用的菲林就要幾千元。

一個完整的產品在費盡了周折之后總算是可以擺在消費者面前，而我們的錢也不多了。做這100套產品所花的錢遠遠地超出了我們的預算。比如，做低音炮箱體，成本是35元一個，但是如我們一次性做200個，28元就可以做下來，為了壓低產品的成本，我們一咬牙，下了200套的訂單，這就等于多用掉了2100元；對散熱器，如果在市場上買，一片的價格是3.5元，從廠家直接購買一片只要2.5元，但問題同樣出現在用量上，對廠家來說，最少也必須訂做1000片，我們于是又咬了一次牙；購買變壓器時，由于供應商搞錯了規格，當時又沒有訂合同，我們不得不重新訂了一批；還有就是金屬板的開模…… 如此種種，我們一直以為自己是在降低成本，但事實上卻是費用大大超出了預算。等100套產品做完時，手頭只剩下1萬元左右了。采購上的失策，讓我們原來的資金預算沒有了任何意義。

銷售：壓力、努力、現金

產品生產出來了，接下來就是把這些產品賣出去。我和吳陽原來說好了，我負責產品生產方面，吳陽負責銷售。所以在產品出來的第二天，他就抱著一套音箱去廈門湖濱南電子城找經銷商了。其實在我們的產品出來前，他就去聯系了一些客戶，所以我們對他的廈門之行是充滿了無限的期待。但是他回來之后反映的情況卻令我們十分失望。

這次他去找了兩家經銷商，一家叫國騰勝的，對我們產品的質量相當滿意，但由于我們的音箱沒有加屏蔽，所以沒敢要。還有一家音箱業務做得挺大的經銷商，經營的品牌有好幾種，但脾氣也挺大，必須壓貨做，即他可以銷售我們的音箱，但是只能在產品銷出后才能給我們貨款。可這對于急于想周轉資金的我們來說，是一種多么難以接受的選擇！

之后，吳陽又先后去了三次廈門，在電子城一家一家地問過去，但結果都差不多。產品銷不出去，我們的壓力也一天天的加大，資金一天天地減少。核算下來，當時我們幾個人每天的費用，包括房租、水電、伙食，平均需要100元，如果持續下去，產品沒人要，資金就無法周轉，1萬多元幾乎支撐不了多久。于是，我們仔細分析推銷失敗的原因，最后分析的結果是，吳陽天生性格內向，會不會是由于他沒有能夠很好地和客戶解釋清楚我們產品的優缺點呢？于是決定由更加了解產品的我親自出馬！

但是，因為幾家大的音箱代理商已經拒絕過我們的產品，所以當我再抱著音箱去找他們時，他們似乎都很反感，任憑我費盡口舌也白搭。為此，我也不得不去找吳陽以前沒去過的地方。經過兩天的努力，謝天謝地，終于有一家叫遠勝航的經銷商答應進我們40套的貨，而且可以付60%的貨款，其余月結。老天，我算是體會到了絕處逢生的那種感覺！如果不是自己創業，如果不是背負著這么大的壓力，這種體會怕是一輩子也不這么真切地感受到。

雖然只拿回了6000多元錢，但終于推出了四成的產品，資金、庫存的壓力都相應小了許多。基于吳陽在廈門的教訓，最后我們決定泉州、福州、龍巖等幾個地方都是由我去做。其中之艱辛，我不想多說，但在龍巖時有一點感觸特別深刻，我想我一輩子也忘不了。當時我已經喪失了希望，坐在龍巖電子城的臺階上休息，準備起身返回漳州時，我又掏出了當地的音箱經銷商名錄，發現還有一家沒有試過，于是我便抱著樣品走進了他們的辦公室。事后我真為當時的決定感到高興，因為就是這最后一家，讓我的龍巖之行也有了點收獲。

結局和反思

雖然產品陸陸續續地在賣出，但資金回籠也并非我們想像的那么快，而最關鍵的是，即使是收回的資金，也根本無法運用到再生產中，一方面每日的消耗需要資金支撐，另一方面將手中的庫存銷售出去也需要成本支出，如此一來，我們只能將回籠的資金運用到勉強的支撐中，公司財務陷入惡性循環，慢慢地我們快撐不住了。向人借錢沒門兒，而一些賴皮的客戶，似乎在你向他要錢的日子里都會躲起來。等音箱基本售完，貨款基本上回來后，我們也只剩下1.5萬元左右了。由于銷售成本估計不足，預算的超額支出，加上一些客戶不講信用也讓我們白花了不少路費，我們原打算在做完第一批產品之后做第二批的計劃，在現實面前變得沒有一點兒可行性。

到了8月份時，我們支撐不下去了。我的滿懷激情的第一次創業，算是為自己的人生添加了一次失敗的經歷。我不得不為這次創業做一個總結：

沒有好的心理承受能力，永遠也別想自己當老板。

資金仍是現在做事業的最基本的要素。沒有錢，好的設想只能是一種設想。

選一個周邊配套市場好的地方去做你的產品，對縮短產品上市時間大有幫助。

廣告對一個新品牌的產品來說是非常必要的。在我們銷售的后期，我們在當時的福建《匯能資訊》上刊登廣告后，有一些經銷商主動找上門來，加快了產品的推廣速度。

做一個產品，最終目的是把它推銷出去。如果不能把它送到消費者手中，你以前的所有心血都算是白費，不管你的產品有多好！可以說以前所做的一切都是為最終的銷售服務。

有時太為消費者考慮的做法似乎并不為消費者所接受，所起的市場效應也就值得推敲。

在推銷之前最好想好銷售策略，否則，等你發現問題時市場已不屬于你的了。

如果我還有第二次機會，我想我將會以一種更成熟的心態去對待它。以上的那些經驗教訓，我會銘記一輩子的。

守住生命線

失敗總會有諸多的原因存在，但是往往任何失敗都有一條主線，只有揪出這根主線，才有可能在以后的創業中吸取教訓。本案例的主人公在失敗后揪出了一根又一根的線，卻始終沒有找到真正絆倒他的主線——現金流。

創業分為兩種，一種是“白手起家”型，一種是“財大氣粗”型。這兩種類型的創業完全不同，前者在創業初期更需要的是快速完成資金的原始積累，需要靠超乎一般人的毅力和比別人好的運氣來獲得成功；而后者需要的則是企業文化的構建和正規化、系統化的運營能力。因此，白手起家型的創業，或稱小資金創業，創業者在每一次的創業過程中，幾乎只能有一次失敗機會，絕對沒有能力失敗第二次，正因為如此，很多創業者在創業初期對于成本都表現出了超常的重視。然而，這種高度重視往往會因為極端化，反而忽視了現金流與利潤、成本的關系，從而導致創業失敗。

當然，在創業初期，將現金流問題提高到任何高度都不為過，這是創業者真正的生命線。小資金創業時，應當更加關注現金流的變化而不是成本的變化，要關注現金流更合理的使用，而不是帳面利潤的最大化。主人公在創業過程中，為了降低單件成本而進行大批量采購，導致的直接后果便是現金支出的絕對數額增加，這對小資金創業者是很危險的。甚至可以考慮，即使價格再貴10%，只要能夠延期付款，這樣的采購也是可行的。

案例的主人公在文中提到過成本控制，但從其表現看，他僅學到一些方法和過程，而未從主觀上去認識成本控制的重要性，因此在產品生產過程中沒有能夠考慮資金的時間成本與機會成本，在操作中缺乏計劃性和自我約束，反而造成了成本的增加，資金鏈緊張。對企業而言，現金流是非常重要的，如果現金流出現負值，將會導致企業正常營運活動的中斷，并引起連鎖反應，導致企業事業的夭折。

研究表明，中國初創企業的“生存期模式”有兩種。一種是“后營銷模式”，適用于高成本、高技術含量的產品和服務，要求有足夠充裕的資金和可以承受的零收入時期及前提發展時期，其占領市場的關鍵是鎖定特定細分客戶群體，提供有特殊功能和優秀性能價格比（通常是低價）的產品和服務。另外一種是“先營銷模式”，適用于白手起家、幾乎沒有創業資本金的中小型初創企業，要求產品有相對大的市場容量和需求相對低的技術含量及標準化，以達短期（1—3個月）即有現金凈流入和產生營業利潤。在這種模式下，其占領市場的關鍵是首先擁有自己的意向明確的客戶或已經簽約的客戶，然后再來解決提供產品的問題。

根據“初創企業生存期模式”來判斷一下本案例中主人公的創業經歷，就可看出他失敗的根本性問題。作為一個白手起家、少資本金、產品面向家庭消費群的創業企業，應當選擇“先營銷模式”：在新產品自己獨立研發出來之后，可以先在深圳找一家工廠生產出幾件自有品牌的樣品，即使這幾件樣品成本高一點兒，虧著做，也沒幾個錢虧掉，然后拿著樣品到漳州先“磕”經銷商去，首先簽下1-2個經銷商的合同，獲得他們的預付款（60%也是一大筆錢），然后找一家深圳的現成工廠生產一批產品以實施合同，此時，可以給這家工廠付上30%的預付款，兩頭相差的30%就是“空手套白狼”的回報。這樣做上幾筆生意，就完成了市場營銷渠道的建立及產品品牌的初步市場認可。此時應當注意的是保證品牌的質量及供貨期。在完成了這一步OEM階段后，再自己投資組裝也不遲。

本案例中的主人公恰恰沒有選擇“先營銷模式”，而是選擇了“后營銷模式”，把最重要的客戶（經銷商渠道）建立放在了后面，而把創業資本金悉數投入了生產和研發。主人公遵循的是一條中規中矩的做公司的創業模式，而這卻只適用于創業資本金雄厚的公司。從最后的反思看，主人公依然尚未明白真正的敗因在哪里。這樣的反思，再次創業的失敗是同樣可以預見的。