農村商業銀行三題

李樹生

農村信用社新一輪改革已全面推開，設立農村商業銀行對各地似乎最有吸引力。截至2005年3月末，全國已有8家農村商業銀行開業。但筆者認為，在農村商業銀行的設立和經營過程中仍有幾個問題需要進一步研究。

處理好“支農”與“盈利”的關系

農村信用社改革無論采取何種模式，都要堅持為“三農”服務的宗旨，農村商業銀行也應該堅持這個方向，但作為一個金融企業，農村商業銀行必然還應以盈利為主要目標，因此，如何將“支農”和“盈利”有機結合就成為農村商業銀行必須解決的問題。

首先，農村商業銀行“支農”要有新的市場觀念。在農村商業銀行“支農”的問題上，不能片面地強調其“支農”的政策性屬性，而應該根據當地“三農”發展的現狀和農村商業銀行自身的經營狀況綜合考慮，以求兩者的“雙贏”。雖然成立農村商業銀行的地區經濟較為發達，傳統農業所占比重偏低，但農業的基礎性地位仍然不能動搖，因此，農村商業銀行“支農”不能僅僅局限于支持傳統的農戶種養業，應不斷尋求支農新路徑，例如支持種養業大戶、支持農民外出打工、支持農村民辦企業等等。總之，這些新路徑要以支持農民創收為中心。

其次，要打造農村商業銀行在廣闊的農村市場中的競爭力。農村市場既是農村商業銀行發展業務的基礎，也是其最有競爭力的市場。隨著國有銀行基層機構的大量撤并，使得縣域金融主體缺位，更凸顯農村商業銀行“支農”的重要性。一般來說，成立農村商業銀行的地區市場化水平相對較高，區域經濟的不斷發展壯大、民營企業的興起，為農村商業銀行的生存與發展提供了空間，而這恰恰是各大銀行競爭力最薄弱的領域，是農村商業銀行最易爭取和有待發展的空間。同時，農村商業銀行要在改善法人治理結構、培養和吸收高素質人才、協調同農業銀行、農業發展銀行等其他金融機構的業務聯系等方面下功夫，充分發揮在農村市場的優勢，增強其競爭力。

第三，農村商業銀行的經營目標不在規模而在質量。作為“小銀行”，農村商業銀行在具體業務開展上，一是要創新金融產品，向農產和農村企業提供個性化的金融服務，并著力研發適合當地經濟需求的信貸業務新品種，建立科學有效的信貸風險防范機制和支農激勵機制，將信貸支農業務做活、做強；二是發揮自身貼近農民的優勢，在確保各階段農業生產資金需要的同時，著力培養特色農業、生態農業和高效農業，促進農村產業結構調整；三是注意支持和培育有市場、有效益的優勢企業、“成長型”企業、高新技術企業的發展，加大對民營企業等中小企業的支持力度，依靠這些企業促進地方經濟發展，增加農村商業銀行新的盈利空間，達到“支農”與自身效益的統一；四是要加快電子化建設步伐，建立適應現代金融發展的暢通高效的結算體系，解決農村商業銀行發展的地域限制問題。

總之，農村商業銀行的支農業務只要與農村經濟的發展相結合，積極尋求政策和市場的最佳結合點，通過支農業務的創新與發展來促進農村商業銀行經營管理水平的提高，更進一步地促進支農業務的發展壯大，最終建立一種自身經營管理和支農業務相互依存、相互促進、協調發展的良性循環機制，就可以實現支農的社會效益與自身經濟效益的“雙贏”。

完善法人治理結構是基礎

我國農村商業銀行雖然剛剛起步，但在法人治理結構建設中的一些問題已顯現出來，例如部分小股東股權虛置現象、“內部人”控制現象等等。對此，我們必須予以高度重視。

農村商業銀行的產權歸全體股東所有，但在實際操作過程中，作為農村商業銀行產權所有者的小股東往往缺乏行使權利的動力和能力，部分股權虛置現象十分普遍。股東的決策權大小取決于出資額占總股本的比例，農村商業銀行的所有權歸眾多小股東所有，每個小股東的產權比例微小，小股東無意識去行使對農村商業銀行財產的占有、使用、收益和處分權。而且從農村信用社的發展過程看，國家長期依靠行政權力強行干預信用社的正常經營，實際上替代了農村信用社社員對信用社行使的經營管理權，加上社員對金融及管理方面知識的缺乏，也使其缺少管理經營農村信用社的實際能力。農村信用社這種事實上的產權主體缺位，法人主體虛設，導致的結果就是所有者與經營者之間責權利關系不清。結果，這種舊體制的慣性必然影響到改制后的農村商業銀行，使得農村商業銀行法人治理結構的有效運行受到質疑，其獨立法人地位及股東的權利也就無從談起。

與小股東部分股權虛置共生的是管理者及大股東的“內部人”控制問題。目前在已經成立的蘇南三市農村商業銀行，地方政府參股甚至執掌最大股份。由于政府持股，沒有建立有效的權力制衡，因此也難以避免農村商業銀行業務發展中的非市場化行為。可見，進一步明晰產權，建立決策、管理、監督相互制衡的法人治理結構，形成有效的激勵約束機制，強化真正意義上的股東大會、董事會、監事會及商業銀行行長的職責功能，這些是農村商業銀行成為獨立、健康的市場主體的根本要求。

由于觀念、體制等原因，農村商業銀行法人治理結構的完善和經營機制的轉換需要一個過程。但必須認識到，農村商業銀行內部決策不應受政府的干預。在明晰產權的基礎上，農村商業銀行應著力按照現代金融企業制度要求，規范農村商業銀行“三會”和高級管理人員的權責，完善高管人員的聘任制度。在增資擴股中，盡可能吸引滿足條件的農民、農村工商戶、企業法人和其他經濟組織入股，依法合理設置股權結構。同時，我們可以考慮引進戰略投資者，這樣不僅能改善農村商業銀行的資本結構，解決內部人控制問題，而且有利于改善其法人治理結構，使改制后的農村商業銀行能真正按現代企業制度的本質要求運作。

苦練內功完善管理是關鍵

人們常常將農村商業銀行出現的風險和問題歸咎于外部環境，殊不知，內部管理的薄弱使得農村商業銀行更容易受到外部的影響和沖擊。因此，切實提高農村商業銀行高管人員和員工素質、加強農村商業銀行內控制度的建設，顯得尤為必要和迫切。

第一，培養和吸收高素質人才。人力資源是決定一切的資源，農村商業銀行法人治理結構能不能真正發揮作用，各項管理制度能不能真正得到落實，很大程度上取決于高管人員的素質。設立農村商業銀行的條件之一就是要有具備任職所需的專業知識和業務工作經驗的高級管理人員。而由于原來農村信用社人才準人渠道狹窄，高管人才更為短缺，尤其是在一些農村經濟基礎和經營效益較好的地區，這一問題所造成的矛盾更為突出。農村商業銀行的一般員工，具備高級職稱的人員也是廖廖無幾，絕大部分只具備高中或中專學歷，無論是業務技能，還是實際工作經驗、經營管理水平，和農村商業銀行的需要都有較大的差距。

為此，農村商業銀行一是要在改善法人治理結構的同時，加大引進高素質金融管理人才的力度，打造一支精通農村商業銀行業務、政治素質過硬的經營管理人才隊伍；二是要全面提高員工的綜合業務素質，培養一批熟悉宏觀經濟、金融、企業財務、信息科技的復合型人才；三是要建立以業績為評判標準的機制，對農村商業銀行的高管人員實行任期目標管理，經營業績與任期掛鉤，形成優勝劣汰、能上能下、充滿生機與活力的選拔任用機制；四是將個人收入與貢獻掛鉤，強化激勵與約束，建立薪酬與業績掛鉤的分配機制，拉開收入差距，充分調動員工的積極性，增強經營活力。

第二，建立和健全內控制度。目前農村商業銀行內控制度的薄弱環節主要表現在：風險防范意識不強、制度設置不適應業務發展需要、內控制度執行不力等。這些都關系到農村商業銀行能否實現穩定生存和可持續發展。

隨著農村商業銀行的設立和發展，應把加強內控制度建設作為強化約束機制的重要方面來抓，通過內控制度的完善和落實，防范各種金融風險，提高自身管理水平。針對農村商業銀行內控制度的現狀，應重點健全和完善以下幾個方面：一是建立健全各項規章制度，根據新業務的發展需要和農村商業銀行管理體制的新變化，及時制定與其相配套的新的內控制度；二是要構建適應農村商業銀行發展的經營管理機制，在建立健全產權、法人治理、綜合管理等各項制度的基礎上，完善風險的識別、預警和處置機制，定期進行風險評估、檢查制度，加強風險管理；三是在制定計劃和政策時，要考慮自身的實際情況，考慮管理需要和風險規避，嚴格決策程序，建立明確的崗位問責制，并且將責任追究落到實處。

(作者單位：首都經濟貿易大學)

責任編輯：柯丹

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