閆希軍，我是一個導演

譚　勇

他要了一碗面條，說這樣省事，不用菜，不麻煩。在繁忙的會議間隙，他答應了記者預約的一個小時的專訪。因為他急于趕到另一個城市，他選擇了邊吃邊說。

閆希軍西北人的耿直、爽快可能就這樣上百次地通過媒體傳播。但我很快感受到他堅定而又強烈的信念，在回答我的問題時，他總要按照自己的思路不可阻擋的表述下去，我沒有機會在他精彩的言論處插話。但我又不能因此斷定他強勢的性格。

“企業內部研討，我不可能先發表意見，那樣就把別人的話封死了”。

同樣，他不否認自己的強勢，“經常會有人否定我的意見，討論問題的時候可以有各種各樣的意見建議，但得由我來做出決策。”他承認企業核心的東西肯定都是企業的決策者先提出，其他人再來討論豐富，而并不是總結大家討論的東西。

我無法推定短暫的一個小時能夠多大程度地理解天士力的閆希軍總裁。但是我了解到，在剛剛閉幕的中國年度管理大會暨2004年"十位最聚人氣企業家"、"十位最具價值經理人"評選活動上，閆希軍以一系列震撼中國現代中藥產業的大手筆的國際化運作與九位同具國際化精神的企業家精英一起獲得“2004年最聚人氣企業家”榮譽。

我注意到，在這屆中國最高規格、最有影響力的管理界媒體獎頒獎典禮上，企業家們提到最多的就是面對轉型經濟下的巨大變革，企業如何做強做大？而企業做強做大的關鍵——越來越龐大的中國企業家群體未來走向何處？閆希軍所提出的“先做專做精，再做強做大”的產業發展戰略，恰恰詮釋了這一點。

在所有獲獎評語中，閆希軍的最為獨特——他領導一家小型軍隊醫藥企業成長為年銷售額30億元的天津藥界龍頭企業；2004年4月，天士力在荷蘭成功搶注400多個中藥顆粒批號并成功打入歐盟25個國家的市場。

他經過10年創業，從1200萬元起步，將企業總資產做到54億元，實現利稅超過20億元，他的企業已然成為中藥現代化、國際化的排頭兵。

是什么原因造就了閆希軍優秀企業家的素質？他又會怎樣描繪未來天士力大健康產業的藍圖？

人們習慣性地將軍隊培養的嚴格紀律與塑造的堅毅個性看成是行伍出身的閆希軍的成功基因。他身上也確實有諸多軍人的氣質，比如他號稱自己眼里永遠沒有困難，或者說困難與未來的希望相比，不值一提。

然而，他強調得最多的卻是一個頗有些神秘色彩的字眼——“悟性”。

“就是把別人的東西變成你的思想、變成你的行動。就像采訪，你為什么一定要跟我坐下來談，而不是跟我要一些材料？”這是他對悟性的描述。

他同時強調，現在天士力需要整個團隊的悟性而不只是他自己。他給自己在團隊中的定位是一個導演。

對話：

我不可能回到10年前，我也不可以回去。

假如說我走回去了，那一點味都沒有。

我肯定不會做重復的事。

我也跟我的員工說，不能吃后悔藥，

做了就只能想明天怎么能做得更好。

記者：今年是天士力創業的第十個年頭，你是否認為十年對一個企業具有特殊意義？這一年你對于企業想得最多的是什么？

閆希軍：十年是一個符號。中國企業進入市場的時候多數都先天不足，我們走過了十年，還只是處在對市場規律的悉心揣摩中而已，還談不上多么成功。我們慶祝十周年是為了讓大家記住這個符號、這個時代，記住十年里我們做了一些什么，我們做了哪些準備，對我們下一步有什么幫助，我們具備了哪些能力。在這個時候，我們問自己：天士力準備好了嗎？因為下一個十年我們將面臨更嚴峻的挑戰，更加激烈的競爭，更加復雜的困難。所以我們這樣自問，我們要知道在進入下一個10年的時候，我們要具備什么條件。

記者：這十年如果讓你重新來過，你會在哪些方面做調整？

閆希軍：我不可能回到10年前，我也不可以回去。人從來沒有吃后悔藥的時候，只能不斷完善。假如說我走回去了，那一點味都沒有。我肯定不會做重復的事。我也跟我的員工說，不能吃后悔藥，做了就只能想明天怎么能做得更好，今天還在重復昨天的錯誤，那反思得再好也是沒有用的。我們的員工都不允許犯重復性的錯誤，犯高級錯誤可分析對待，犯低級錯誤一定要嚴肅處理。

記者：這十年，天士力打造了哪些基礎條件，并且能夠持續讓企業高速增長？

閆希軍： 這十年的核心是創新，天士力沒有什么規矩，沒有什么條條框框的束縛。比如復方丹參滴丸的研發只花了不到100萬，其實這個產品是在很多產品中反復篩選出來的，當時誰都不看好，誰都認為復方丹參制劑已經做濫了，這個產品已經沒有什么操作空間了。這個家族的開發是很全面的，片劑、顆粒劑、硬膠囊、口服液、注射液一直到口含片都已經開發出來，并且市場潛力挖掘得差不多了。但是天士力就是憑著一股對中藥事業的熱忱、一股軍人倔強的干勁把復方丹參滴丸做成了。

記者：你為什么要執意選擇這個品種作起點？

閆希軍：當時我們企業有兩個基礎，我從1987年就開始在醫院做藥劑科主任，那時我們認為這是一個好產品，但炮制工藝不行。我們當時知道這個產品市場會很大，我們在藥店里篩選品種，找來找去，做了一些對比后，得到的結果是丹參制劑的市場的確很大，這是我們的第一個依據；第二個依據，我們做了一個中醫處方的調研，其中超過78％的處方中都有丹參，中醫治病的綱就是活血化淤，中醫認為疾病的重要起因就是氣滯血淤，這又是一個基礎，我們就這樣立項了。

丹參制劑在那個時代一定要找個好的劑型，才能有所突破。當時只有揮發類的成分才能做滴丸，還沒有用帶有黏附性的中藥做成的。應該說把中藥的混合物做成滴丸是從復方丹參滴丸開始的，這是一項技術創新，帶動了整個滴丸劑型的發展，為中藥的再創新開拓出一條嶄新的道路，如今我們已經擁有50多個滴丸產品。

記者：現在人們對于天士力最關心的問題可能是這個企業是否完全依賴于復方丹參滴丸？

閆希軍：復方丹參滴丸造就了天士力。這個產品到現在已經獲得了60億的銷售額。當然產品集中度過高，風險肯定會有的，所以當時我總是在說我們的企業一直在“走鋼絲”，這樣的情形直到2003年才結束。養血清腦顆粒2001年試上市，2002年正式開始銷售，2004年就已經達到了2億的銷量。藿香正氣滴丸、荊花胃康膠丸、柴胡滴丸、芪參益氣滴丸、穿心蓮內酯滴丸等現代中藥產品也已相繼上市。包括心腦血管系統用藥在內，由腸胃肝膽系統用藥、抗病毒與感冒用藥共同構成的現代中藥產品體系已經形成。

要挖掘明天的市場在哪里？

怎么撬開這個市場，用什么方法？

用什么組織保障，用什么樣的人才結構？

考慮成熟了要把這些東西變成市場行為

也要作大量的調研，整個過程起碼需要一年左右，

最后要變成整個終端的執行則更需要二年以上的時間。

記者：人們對你本人的認識很容易定格在你的軍人氣質，你是否同意你今天的成績跟你的個人背景有直接關系？你的商業感覺是如何歷練出來的？

閆希軍：什么事情能夠適應天士力的發展、適應產品的發展、適應人才建設的發展，就做什么事情。企業在飛速地發展，一定不能夠用昨天的尺度來衡量今天的事情。

中國企業普遍都缺乏一種得悟商道的意境，為什么那些國外大企業能夠做到百年而基業常青，他們對市場的感覺是幾代人悟出來的。

記者：你對企業家的悟性如何理解？

閆希軍： 就是把別人的東西變成你的思想、變成你的行動。就像采訪，你為什么一定要跟我坐下來談，而不是跟我要一些材料？

企業同樣要到市場中去悟。盡管市場中有風險，在這個過程中你必須能夠營造出企業的、產品的“避風港”，才能夠克服困難、渡過難關。比如，我們做第一個產品的時候，曾在全國召開4000多個場次的中藥現代化研討會，派發了400萬份報紙。我們體會到一定要把服務做到第一線去，貫徹全員性的營銷思想，讓每個員工的活動都在企業經營的范圍之內，讓大家一起行動，這樣市場才可能做起來。

做第二個產品的時候，我們發現除了要提供質量過硬的產品、開展深入的學術營銷，還必須要順應消費者的需求，就像他說想“睡覺”了，我們馬上把“枕頭”遞過去，同時我們還要分析他的睡眠習慣。這個“枕頭”就是天士力的服務、就是體驗。

記者：這種“悟”會不會給人感覺太玄了，說不清楚？

閆希軍：回到十年前，中國的市場需求很大，只要方向對了，大目標能夠確定了，堅持把一個事情走到底，就能夠有個好結果。現在就不一樣了，市場需求什么，你才能做什么，雖然我們以前的決策都是方向性的，也許不是太精準，但我們的執行力很強，科學論斷所作出的決定，需要執行力，需要一種精神去貫徹，只靠決策永遠實現不了目標。培養執行力，這是企業文化建設的過程。要帶著感情去做市場，才能夠對市場有所把握。

記者：事實上，當初做復方丹參滴丸的時候，很少有人同意你做這個產品，但現在看來顯然你是對的，這是否會影響你對別人意見的重視程度？

閆希軍：專家意見是專家意見，我們認為專家意見有的是對的，他是站在學術與專業的角度來看的。因為那時我們天士力是從零起步的，他們不了解天士力具有什么條件，只有我自己知道天士力是什么，能夠作什么，這時候我就肯定要堅持我們的決策。

記者：你如何推動一個團隊的集體悟性？

閆希軍：大家分析討論，去解剖這件事情，達成共識的過程就是培養團隊悟性的過程。如何讓整個團隊都有很強的市場悟性，就是要以市場為導向，市場就是第一線，市場就是第一信息資源，一步一步地引導大家，問他為什么要這樣做？市場有什么變化，他們會不斷地去調研，在這個過程中團隊成員慢慢地就會成長了。

記者：你現在給自己的定位是怎樣的，你需要考慮哪些事情？

閆希軍：我主要是規劃企業宏觀戰略，具體的經營我不太涉足。現在我就是要發掘明天的市場空間在哪里？怎么撬開這個市場，用什么方法，用什么組織保障，用什么樣的人才結構。考慮成熟了要把這些東西變成市場行為，同時也要作大量的調研，整個過程起碼需要一年左右，最后變成整個終端的執行則需要2年以上時間。

我現在在考慮怎樣做大？在考慮產品結構的調整和產品研發。看看到什么時候能夠出怎樣的產品。研發的戰略規劃要滿足整個部署。我們要做到50億、80億，拿什么來保障？哪個產品能到哪個水平，這都要研究規劃。

我是一個導演，可以出一些思想，比如我們在2002年，直接的營銷方式要向彈性的營銷方式轉換，我就提出要搞社區服務，這個投資肯定不是當年就可以收回的，結果在2003年“非典”疫情爆發的時候顯示出了相當大的優勢。

由于天士力堅決貫徹服務營銷理念的導入，使得原來天士力產品95％以上的銷量來源于醫院的歷史，轉變成今天56％的銷量來源于終端藥店的現狀，天士力的整個銷售結構發生的這種變化經過了三年多的時間。

服務營銷為天士力未來系列產品的推廣，為天士力未來的發展都奠定了穩固的根基，這也是天士力培養的核心能力之一。

采訪手記：

企業家的悟性

這些事件可以打消你對“頓悟”的非理性猜測——無數人看到開水壺蓋被沖起，但只有瓦特由此發明了蒸汽機；無數人看到蘋果落地，但只有牛頓由此提出萬有引力。它們借用一個“悟”字，但說明的卻是一種極具創新性的理性思維。

行伍出生的閆希軍將自己的商業直覺描述為“悟性”，他強調商人必須要到市場中去親自體味，你無法從書本或是別的企業案例中找到一種立即可行的操作方法。在市場的體味中你必須學會抓住機會。

復方丹參滴丸上市之處，幾乎沒有人看好這個產品日后的風光，誰都認為復方丹參制劑已經做濫了，已經沒有什么操作空間了。但閆希軍最后投了自己一票，他執意做大了這個產品。

一直以來，人們習慣性的歸納是“西方人善邏輯推理，中國人講究悟性。” 悟性雖好，但不是人人都有。邏輯推理則不同，它有一定的章法，人人可以學習，就容易通過一定的方法來積累知識和智慧，從而可以將智慧傳遞下去。悟性在很大程度上被認為是個極其私人化的東西。只能靠自己琢磨，不能夠向他人學習。悟性不能積累，不能傳代。

然而，經盛管理咨詢在最近的一本關于思想方法的新書中似乎為傳統的“悟性”做了一次正名。他們對“悟性”的理解是在最短的時間里抓住機會的人；不會被事物表象迷惑的人；能夠以一曉百、一點就通的人；站在現在看未來的人。總結起來，悟性就是要具備四種能力：敏銳力、洞察力、逆向思維、前瞻性。

在商業世界中，擁有豐富的因“頓悟”而留下的不朽傳奇，如果李嘉誠沒有看到塑料花的潛力，就沒有長江實業；如果霍英東沒有看到軍事物資的航運市場，就沒有今天的霍英東集團；如果楊致遠沒有看到網絡市場的潛力，就不會有今天的雅虎……

這些故事正在浪費大量財經記者與成功學專家的文字。人們試圖通過各種途徑來了解他們在決策的一剎那究竟擁有怎樣的勇氣與智慧。然而得到的答案卻是輕易地落入不到位的重復。

太多人將十年前如閆希軍一類企業家的成功看成是一個時代的機遇過分充沛，但從企業家必備的素質要求，能否抓住機遇就是能否成為成功企業家的先決條件。十年前，有千千萬萬的都想從中找到自己的機會，為什么結局卻只有少數那幾個人能夠成功？

這個時代的機會并非不多，但可以肯定的是成功者仍然是一群沒有牢騷而又腳踏實地，敢于抓住機會的人。