從風險到收益

產品開發周期代表這一研究環在探索、概念、可行性和研發四個主要階段取得多方面的進展。

取得競爭優勢和突出產品與眾不同之點的推動力正在不斷加速，。通過項目管理，研究人員可以進行更加緊湊集中的研究，而這種研究最終將獲得一種商業上可行的產品。

如果有人感到縮短產品開發周期的壓力，請打起精神，受到壓力的不只你一個。在過去10年里，產品壽期已經縮短，而且趨勢表明沒有延長的跡象。各家公司都在尋求如何充分利用最新技術進步，以劃定新的市場和為消費者提供增值的一系列產品。

為了有效地應這種現實，項目管理繼續受到關注。盡管許多公司已經了解到項目管理\"可能有用\"，但是幾乎沒有人知道如何把產品開發周期內的所有問題都整合到這一過程中。

與常規商業程序相反，在產品開發早期階段重要的是如何利用科學來解決最復雜的問題：未知領域。科學界利用一個研究環(圖1)來解決這個問題。

研究是按照假設、實驗、評定數據和整合知識四個階段反復進行的，然后把從不斷反復中獲得的知識加入到這個過程中。因此研究環的結果對下一個研究環的方向有著強烈的影響。經過若干次循環以后，研究項目的焦點可能不再與原始商業目標和競相羅列的創新相聯系。

這就是說，產品開發周期代表這一研究環在探索、概念、可行性和研發四個主要階段取得多方面的進展。

探索執行層面的管理為研究人員給出指令和研究計劃的總方向。它利用一種定性的方法，把戰略上與機構的目標一致的研究建議，按照成功的概率、資源要求和經過風險調整的投資回報預測來排出優先順序。

概念拓展概念，以滿足商業應用標準，如效果、可靠性和美學標準。

可行性如果情況表明有廣闊的商業前景，就前進到可行性階段。有時候是概念與現有產品結合而產生一種新的原型產品，或者是對現有產品的提高。注意，在概念推進到可行性的時候，這種概念可以同時應用到若干產品的開發路徑，從而有可能產生不同的產品。

研發這時，圍繞產品投放的活動是主要的，如擴大生產、產品安全性、包裝設計、供應鏈開發、產品定位和市場投放策略。在產品快要投放市場的時候，研究活動或者已經完成，或者即將完成。盡管創新仍然可以影響結果，但是這個階段的工作重點顯然已經轉移到正在進行的基本商業活動。

對于后一發展階段要做的事，項目管理顯然是有價值的。它為復雜的創意提供了工作順序和可預測性。在有多個職能交叉的小組和大量的溝通/決策工作中，要求項目管理人即組織者發揮作用。然而在早期階段，專業項目管理的價值大都沒有表現出來。

項目管理做什么

項目管理的基本原理很簡單。這個過程（由項目管理研究所定義的）包括五個階段：創始、計劃、實行、控制和結束。創始規定項目目標和確定利益各方，項目計劃確定和安排活動和資源的日程，執行是計劃的實行，控制則關系到如何系統管理執行期間目標、計劃和日程的改變。最后，是把上述階段中的經驗教訓寫成文件，以保證整個機構不斷地改進工作。

如果項目管理過程得以正確實施，它就可以壓縮工作日程，可以更有效地使用有限資源，并且提高結果的可預測性。

過程雖然重要，但是項目管理人卻是成功的關鍵。各機構投入大量資金發展廣泛的項目管理結構和進程，然而由于缺乏項目管理資源或者項目管理人選擇不當，還沒有把這一方法制度化。精通技術與作為一個成功的項目管理人所需的技能并非一致。

然而，這并不意味著掌握所有技術資源的就不能成為稱職的項目管理人。相反在確定項目負責人時，明確要求技術精通。他應該具有超強的處理人際關系的能力，是一個優秀的談判家，并且對業務及其組織機構有良好的全面了解。他或她應該了解項目管理的規則，訓練有素，并且有領導職能交叉的多個小組的信心。領導能力和素質是必不可少的。

及早實行項目管理

假定某種新產品是有潛力的，那么與產品開發相聯系的不確定性可以大體歸結為兩種基本類型：技術風險和執行風險。雖然這兩種風險合起來就是項目總風險，但是它們的大小隨著項目通過產品開發周期的四個主要階段的發展是成反比的。

在項目探索階段，由于機構往往不知道如何從技術上實現執行層面的構想，技術風險占項目風險中的絕大部分。另一方面，這個階段的執行風險是最小的，因為這時的項目/研究小組可能數目很少，職能交叉的程度也低。

隨著項目向發展階段推進并進入發展階段，技術風險部分逐漸減小，因為解決方案變得更加明確。不過技術風險的減小已經被執行風險的增加所掩蓋，因為這時項目小組的數目和職能都增加了。補償這種拉鋸效應的一個辦法是采用模塊方法PPMF(Progressive Project Management Focus)。

PPMF介紹了一種方法，其中項目管理過程應用于產品開發周期的各個階段，并且不斷加大力度，以盡量減少項目風險。產品開發的每個階段都有獨自的風險、挑戰和要求，需要分別應用項目管理過程。雖然在產品開發的四個階段中，應用項目管理過程是直覺的，但重要的是了解這些過程是如何影響產品開發風險的兩個部分的。

項目管理人是商業目標與實現這個目標所需的詳細活動之間的組織聯系。通過在上面提到的五個階段應用項目管理過程，項目管理人在最大限度減少產品開發技術風險方面起著關鍵的作用。他根據項目目標來制定計劃和日程表（盡管在開發早期階段可能不很確定），確保研究活動始終集中在商業目標上。計劃和日程表為衡量和控制項目進展提供了一個基準，并且幫助反復進行的研究環達到一種可交付項目的定量標準。

一旦沒有這種約束，有研究環會隨著范圍的擴大而變得寬泛，進而產生無效的研究計劃和不暢的產品開發渠道。通過項目管理，可以進行更加緊湊集中的研究，最終將提供一種商業上可行的產品。

在產品開發的過程中，技術風險逐漸減少，而項目執行風險逐漸增加。但是項目管理過程和方法仍然可用于整個開發周期。因此，在產品開發后面的階段，項目管理人更加注重減少執行風險。產品開發的執行風險直接與項目開辟資源活動水平有關。當把附加資源和功能性加到項目上時，項目協調和溝通就變得更加必要。通過基本的項目計劃和執行把所有資源集中于項目目標，就建立了對小組集體的控制和指導。

公司雖然有時候可以承受由不成功的創新及商業化嘗試帶來的人力資源和資金損失，但是大多數不能忍受把時間浪費在空空的生產線上，和在從創意得到新產品中迅速可靠地獲得收益方面的無能。