新形勢下的化妝品通路與終端變革之道

縱觀當今中國化妝品格局，美國的寶潔公司、法國歐萊雅集團、日本的資生堂等外資企業，擁有雄厚的資本及豐富的戰略資源，揮舞著品牌大棒，氣勢恢弘，大有“望眼天下，舍我其誰”之氣概。江蘇隆力奇、北京大寶等內資企業也不甘寂寞，利用本土化的資源優勢和差異化經營，奮力拼搶著區域市場，競爭日趨激烈。寶潔公司近幾年利用價格杠桿進一步擴大市場份額，上有SK-II、玉蘭油做強力支撐，下有洗發水三姐妹為源頭，力推潘婷、海飛絲，并以飄柔為先遣隊，相繼打出9.9和8.8元的內家拳，使國內化妝品企業元氣大傷，人人自危。

憑借著金字塔式的多品牌戰略，市場份額正被寶潔、歐萊雅等行業巨頭一點點地蠶食，眾多中小化妝品企業掙扎在溫飽的水平線上。要想脫貧，只有變革！那么如何變革？企業家們冥思苦想，絞盡腦汁，卻終究不得其果。2005年8月18日，在大連召開的第四屆“千色店”中國化妝品品牌競爭力年會上，圍繞業界炒得沸沸揚揚的化妝品變革話題展開了深入的研討，從某種意義上講，它揭開了中國化妝品市場新的旅程。

那么，化妝品的變革，通路乎？終端乎？

終端制勝，通路為先

通路是輸送產品并最終實現銷售的血脈，每個品牌產品的銷售都有其既定的通路渠道。企業或為產品自建通道，或借助經銷商已構建的中間通道，或協同經銷商共同構建產品通道。總之，通路建設是任何企業制勝市場的關鍵。

化妝品企業在營銷渠道上大致可分“日化線”與“專業線”。“日化線”的缺陷在于各種名目繁多的費用，如進場費、條形碼費、促銷管理費、陳列費、店慶費、配貨費等等，各種特價、讓利、贈送活動層出不窮，帳期越來越長，鋪底越來越大，經營成本隨之水漲船高，成為化妝品廠家的切膚之痛。而且，近年來頻頻出現一些賣場倒閉、破產的現象，企業面臨著不進場銷售沒有渠道，進場銷售則面臨極大風險的兩難選擇。國內絕大多數化妝品專業線生產廠家因為規模、資金、時間等各方面的原因，普遍選擇一種“廠家—代理經銷商—美容院”的分銷模式。勿庸置疑，這種分銷模式為實力尚小的廠家在較短時間內進入市場并完成前期資金積累起到了積極的作用。但不可否認的是，在市場競爭日趨激烈的WTO大環境下，這種傳統模式受到了很大的沖擊和挑戰，顯現出諸多弊端。如廠家利用代理商“明修棧道，暗渡陳倉”，導致廠商分裂，引起市場混亂；代理經銷商擁“網”自重，過分要求優惠條件等。

在新形勢下，傳統的通路正變得越來越不通，甚至有點堵塞，通路生態已達到新舊交替的臨界點。產業開始經歷大裂變，通路所展示出的革命性力量開始左右產業格局。以亞洲最大的化妝品專賣集團莎莎為代表的化妝品專業通路商在內地的登陸，使多年以來一直處于低層面平衡狀態的中國化妝品產業開始了新的變革。

借著CEPA關稅降低的利好，莎莎等眾多海內外知名化妝品零售企業，仿若萬事俱備只欠東風的船只紛紛搶灘中國內陸，展開了殘酷的市場瓜分戰，中國化妝品通路變革的導火線就此點燃。這其中，首家以獨資身份進入內地的香港知名連鎖零售企業萬寧，搶先一步在廣州天河城開設了第一家概念店；早先進入內地的屈臣氏集團也不甘落后，意圖大手筆投資，在華增加90家分店；深圳千色店化妝品專賣連鎖機構也加快了全國發展的步伐，其西南分公司的成立，吹響了由珠江三角洲向全國市場進軍的號角；還有法國絲芙蘭、瑞士狐貍城等等內外新型通路商的強勢擴張，彌補了本土化妝品市場專業連鎖通路的空白點，并將在各個方面為本土化妝品的專業化銷售開創新的局面。隨著這些零售集團的大舉入侵，戰火開始蔓延到了終端賣場，中國化妝品行業進入了新的發展階段，通路變革劍拔弩張，氣氛十分緊張。

面對風起云涌的化妝品行業變革，通路的方向又在哪里？

首先是“通路扁平化”趨勢。即縮短營銷渠道上的各個環節，最終實現廠家與終端的親密接觸，達到市場要素的優化配置，減少通路成本，并有效規避通路風險，從而完成企業經營的良性發展。如今，越來越多的專業線美容企業直接越過代理商將銷售通路直指終端美容院，通過一定范圍內的授權來建立合作關系。

其次是“通路專業化”特征。近年來，化妝品零售市場的混亂格局正逐漸被專業化的運作所取代。高檔商場成為專柜品牌的寄居地，超市成為大眾化妝品的主渠道，專賣店由單一品牌向多品牌、多品類產品發展，美容院也成為品牌的發展之源，藥店成為化妝品銷售新的增長點。

終端：達摩克里斯頭頂上的劍

提起終端變革，有一句話不得不提，“不做終端等死，做終端找死”。令人談虎色變的終端，仿佛一把達摩克里斯劍，懸在化妝品企業家的頭上，隨時有可能掉下來。

《孫子兵法》云：“攻而必取者，攻其所不守也”。從1997年開始，武漢絲寶集團在強大的寶潔公司的面前采取迂回戰術，以舒蕾洗發水為主打產品，以終端攔截為戰術，發起了一場轟轟烈烈的紅色風暴。一時間，全國各大賣場布滿了舒蕾紅，絲寶促銷小姐隨處可見，產品銷量也如雨后春筍般地瘋狂上漲。年度洗發水排行榜上一度擠進了三甲行列，打贏了一場沒有阻擊沒有抵抗的側翼戰。化妝品界驚訝了，各廠家一擁而上；寶潔震驚了，開始在終端竭力打壓，發起了一場“以其人之道還治其人之身”的“風暴行動”。絲寶集團終于在寶潔和國內各兄弟的兩肋夾擊之下受到重創，但其終端寶典卻已載入中國化妝品史冊。

在寶潔公司把持著終端建設的情形下，除了終端，我們還能做什么呢？當寶潔公司啟動“2005年分銷商計劃”的時候，除了終端，我們還能做什么呢？

其實，任何變革的唯一目的只能是鞏固或創造新的競爭優勢，不應為變革而變革。在這一點上，要求化妝品企業必須保持對市場的敏銳洞察，根據市場變化對現有資源實施有效管理，打造一種差異性的核心競爭力。沒有一種成功是可以效仿的，堅持走自己的路才能取得成功。

第一，實現終端推廣由“灌輸型”向“交流型” 的轉變。化妝品企業都把終端看作一個單純的銷售場所，對顧客進行強制性的推介與售賣，施行填鴨式的灌輸。事實上，這種模式干涉了消費者的自由選擇，導致消費者嚴重消化不良，使企業在錯誤信息的誤導下失去正確判斷的能力，對終端的過度投資又使其脫離了原有價值。要從根本上解決終端問題，必須由“灌輸型”向“交流型”轉變，將終端看成一個特殊媒體而非單純的“提款機”。應當不斷探索提高終端銷售的方法，使終端生動化、形象化，以此增進消費者對品牌的認識、認知與認同，從而促進產品銷售，增加品牌資產的積累。

第二，確立以消費者為導向的經營思路，提高企業分析市場的洞察力，塑造強勢品牌。品牌是排他性的，只有強勢品牌才是和零售力量抗衡的最大砝碼。要打造強勢品牌就要真正地了解消費者，尊重消費者，引導消費者。利潤不是壓縮費用壓出來的，而是長期提升產品與品牌銷量賣出來的。企業在各個環節應當樹立顧客為先的思想，掌握科學的、量化的市場評估與測量方法，建立真正屬于自己的市場分析及判斷體系，為市場服務，為消費者服務。

第三，革新經營體系，提高企業效能，使經營成本柔性化。通過實施信息一體化共享，與零售商尤其是大型零售商建立廣泛的戰略性伙伴關系。在欠發達地區的地級以下市場，通過加強經銷商網絡建設來彌補終端控制的不足。通過批發市場的輻射性經營達到粗放式覆蓋終端。 控制經營成本是所有終端導向型公司面臨的共同難題。為企業資源配置，可以對現有營銷網絡及人員采取更靈活的方式，如股份制、人力資源外包等，使其更加社會化、市場化，把包袱轉變為資產，以極少的犧牲換取企業最大的發展。

第四，必須塑造全新的公司管理文化與企業價值觀。企業文化是企業行為的土壤，只有在正確的文化中才能產生正確的企業行為。要使企業文化走向民主化、開放化，領導者扮演著非常重要的角色。他不斷重復的行為會影響和改變員工的思維模式，從而造就一種新的文化。當前，中國化妝品企業變革的關鍵是高層領導要從金字塔頂端回到市場中間，認真傾聽來自市場一線的聲音，打蛇打七寸，重點問題須重點關注。

終端營銷方式作為謀取暴利手段的時代已經過去，但它作為企業的一種基礎營銷行為卻將長期存在下去。今日終端的困局有著諸多原因，但主要在于多數企業因急近功利，對消費者購買信心造成了不可挽回的傷害。認為“不做終端等死，做終端找死”觀點是不可取的，事實證明終端不是畏途，它始終是強者的天堂，弱者的地獄。“文化是基礎，品牌是關鍵，決勝在終端”，企業唯有不斷加強、鞏固自己的核心競爭力，才能在艱苦的終端角逐中占有一席之地。

品牌引導下的通路與終端雙管齊下

傳統渠道與新興通路之間如何抉擇，是每一個化妝品企業都要面對的難題。在終端越來越難做的今天，只有站在品牌的高度，才能讓自己的化妝品企業走得更遠。對于這一點，第四屆“千色店”中國化妝品品牌競爭力年會給了我們很多的啟示，也給了我們很多的思考余地。

歸根結底，品牌是競爭的核心。面對化妝品行業新形勢，我們有必要提倡通路與終端專業化的概念。在品牌定位的指引下，專賣店、藥房、網絡等等都是可以發展的專業化方向，特別是品牌專賣店將是未來化妝品終端銷售的一個主流方向。將資源集中在一個符合定位的渠道，建立品牌競爭力，這是國外已經形成而中國正在發展的未來之路。藥房里的薇姿、專賣店的RED EARTH、專供大賣場的歐伯尼絲等都取得了不錯的成就。

一個有優勢的品牌在與任何渠道的交往中都能實現主動，并最大限度地降低成本。因此，無論時勢如何變化，建立一個有競爭力的品牌才是最根本的出路。

作者簡介：

中合品牌管理機構：國內著名營銷策劃機構，曾成功服務過近百家化妝品企業，如隆力奇集團、亮莊國際、安徽興邦集團、卡姿蘭等。

吳海明：國內著名營銷專家，2004中國美容化妝品十大策劃人、首屆中國美容化妝品杰出獎獲得者，中合（中國）控股董事總經理，著有《出賣廣告人》、《品牌特攻》、《賣場登陸》等著作。

錢志暉：中合品牌管理機構董事總經理。精于新品牌的上市推廣， 成功協助多個新品牌上市銷售，并有豐富的品牌策劃運作經驗，成功運作多個大型項目；特別擅長于渠道及終端管理。

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