高技術產業領域主要跨國公司發展策略研究

跨國公司是“世界經濟的引擎”，是經濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅動力量。在信息技術革命和技術創新的直接影響下，跨國公司正在進行全球經營戰略的調整，重組全球各個經濟體和各種經濟關系。這種變化將對未來的世界經濟競爭格局產生深刻的影響。我們必須及時把握跨國公司戰略調整的脈搏和方向，制定適時的經營策略，才能提高我國企業的國際競爭力，從而實現國民經濟的可持續發展。

在以航空航天、電子信息、生物及制藥、儀表設備制造等為代表的高科技產業中，巨型跨國公司主宰著產業發展的規模和方向。高技術領域跨國公司表現出以下的共同特征：規模大；技術創新能力強；全球生產一體化程度高。

一、高技術領域跨國公司發展策略的主要趨勢

（一）以知識為基礎，整合市場和技術，實現全球生產網絡的轉型

跨國公司的全球戰略在組織形式上主要是通過在全球生產網絡（GPN）來布局和實現的，即以跨國公司總部為核心，根據價值鏈分工或者全球供應鏈的要求，在全球范圍內配置資源，從而形成以跨國公司作為旗艦企業的全球生產網絡。

在高技術領域，企業的競爭優勢主要在于技術能力和創新速度。在競爭壓力的影響下，跨國公司比以往任何時候都面臨重要的選擇，內部化還是外部化，專業化還是多元化？國際生產體系發展的趨勢之一是走專業化道路，集中資源以加強核心競爭能力。在生產價值鏈的技術開發、產品制造和市場營銷三大環節中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術創新、技術標準的制定和推廣、新產品的開發和升級，同時，控制產品銷售渠道，在品牌管理、市場營銷甚至售后服務幾個環節上不惜重金。非核心職能，如生產過程中的勞動密集型部分、不太復雜的產品裝配、產品分銷的物流組織等則被外包到低成本地區。

值得注意的是，這種全球生產體系的建立是以實現技術優勢為前提的。以世界最大的半導體制造商英特爾為例。英特爾通過整合其生產體系，使其達到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰略部署。英特爾將半導體成本結構中的高附加價值部分——硅片生產與加工以及核心技術的研發活動留在美國，而將勞動密集程度較高的裝配和測試活動轉移到低成本地區。目前，英特爾大約2/3的制造勞動力在美國、11%在馬來西亞、8%在菲律賓、4%在愛爾蘭、3%在以色列、1%在中國。英特爾因此保持了其核心技術和生產工藝的內部化。英特爾的許多競爭對手如摩托羅拉、飛利浦、東芝、NEC等也先后以同樣的企業內部分工為基礎，重新組織自己的國際生產體系。

（二）技術創新全球化

自20世紀90年代中期以來，高科技產業的跨國公司加快了技術創新國際化的步伐，一改以往單一在母國進行研究與開發活動的做法，根據不同國家在科技實力以及科研基礎設施的比較優勢和市場需求的特點，在全球范圍內有組織地進行研究與開發合作，以提高技術創新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發明能力與東道國的技術力量結合在一起，創造了更多的技術，增強了跨國公司的技術創新競爭優勢。跨國公司的跨國RD活動顯然正在隨著跨國公司其它職能的全球化與一體化而走向全球化，盡管速度要慢一些。隨著跨國公司建立新的溝通與組織系統，內部交易與協調成本的不斷下降，跨國公司國際生產的增長必然導致更多的國外（適應性和支持性）RD努力。

跨國公司技術創新全球化具體表現為兩種形式：一是研究與開發活動的全球分散化。如日本佳能公司在5個國家建立8家研究中心和實驗室，摩托羅拉在7個國家建立14家研究機構。隨著海外研發機構的增多，跨國公司海外RD投入也大幅增長。二是以技術為主的戰略聯盟成為跨國公司技術創新的重要來源。特別是在信息技術、生物技術、航空航天、新材料等高新技術產業，研究與開發具有投資大、周期長、風險高的特性，任何一家公司都無法單獨承擔研發的成本及風險。

以醫藥行業為例。醫藥跨國公司之間戰略聯盟的90％表現為國際技術戰略聯盟。現代生物醫藥的研發過程表現為龐大而又復雜的系統工程，對資金投入、技術、人才以及組織管理等各方面的要求越來越高。研究表明，跨國醫藥公司研發一種新藥需要3—8億美元的投入，研發周期為7—10年。

當然，高科技產業跨國公司的研發活動也表現出國際分工的階梯性特征。一般而言，母國研發機構主要面向全球市場進行基礎性研發，核心技術仍然被保留在其總部；設立于海外的研發機構則側重于開展能夠滿足當地市場需求的新產品的研發或是為了降低研發成本以及利用其他國家的豐富資源等，這種動機在發展中國家表現得尤為明顯。

（三)以增強企業核心競爭能力為內容的“歸核化”

近十幾年來，跨國公司戰略調整的一個重要方面是，對經營業務進行調整。有人把它稱為“歸核化戰略”，即把公司的業務歸攏到最具有競爭優勢的行業上；把經營重點放在核心行業價值鏈中自己優勢最大的環節上；強調核心能力的培育、維護和發展；通過實施戰略性外包以擴大公司的差異性競爭優勢。歸核化戰略不等于專業化戰略，而是“圍繞核心能力的適度多元化戰略”。

在高技術產業領域，跨國公司實施歸核化戰略是通過三個途徑實現的：第一，將市場前景黯淡、盈利能力差的業務部門“砍掉”。第二，通過兼并與收購，強強聯合，優勢互補。第三，對附加價值低的業務進行戰略性外包。

（四）以戰略聯盟為主要形式的企業間合作進一步加強

戰略聯盟是指由兩個或兩個以上的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為長期性聯合與合作，是自發的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業管理的獨立性和完全自主的經營權。戰略聯盟或各種各樣的合作成為眾多軟件企業提高競爭力的有效選擇。

可以預見，隨著軟件產業的發展，企業間的合作將得到進一步的加強：軟硬件企業間、不同層次上的軟件企業間甚至同一層次上的直接競爭對手之間，各種類型的戰略聯盟、技術合作、市場合作等將日益增多，呈現出一種交叉型的立體網絡化態勢。

（五）強調企業的靈活性和應變速度——組織結構扁平化、網絡化

面對變化，跨國企業分別進行了稱為“企業流程再造”及“企業X再造”的內部管理體制的改革，使公司組織結構更趨網絡化、扁平化，管理層次大幅度減少，授權和分權更為普遍。一方面，這種組織結構縮短了信息流程，促進了信息的充分利用，使公司管理層更加貼近市場，易于做出符合市場發展要求的理性決策；另一方面，這種管理結構使跨國公司總部可以拋開具體的管理事務，集中精力研究和把握公司的整體戰略，以適應快速變化的市場環境。目前世界知名的大型跨國公司均已采用網絡管理結構。

（六）注重并購重組，實現低成本擴張

20世紀末，兼并收購取代新建投資成為跨國公司對外投資的主要形式。在高技術產業，跨國公司的兼并與收購更是在強強之間進行。

（七）知識管理、人力資源管理處于高技術產業跨國公司企業管理的核心地位

高科技企業的成功來源于更有效和更快速地獲取、整理、傳播、利用知識。在這種情形下，知識成為企業最重要的戰略資源，知識管理是保持企業競爭優勢的關鍵，發揮人們的創造力成為管理努力的方向。因此，在高技術跨國公司各項企業管理工作中，知識管理、人力資源開發處于核心地位。

二、高技術領域跨國公司的戰略調整對我國高技術產業發展的影響

（一）有利于促進我國高技術產業的技術升級，但也造成我國高技術產業的發展對外資和外國技術的依賴加深

中國加入WTO以后，跨國公司從競爭的內在需求出發，開始加大了對中國技術的投入，加快了對中國技術轉讓的步伐。這種投資戰略的變化突出表現在對華單項投資額的大幅度增長、投資技術含量水平的提高及建立了研究開發→生產→現地銷售→售后服務的一條龍式全方位投資上。當中國成為重要的制造基地和消費市場以后，為了使產品適應中國市場的特點，加快產品當地化的步伐，跨國公司在華設立研究與開發基地就成了必然選擇。目前，跨國公司已經成為我國高科技領域新技術的主要供給者，從而帶動我國高技術產業技術水平的不斷升級。

另一個值得注意的動向是，隨著跨國公司對華戰略的調整，我國高技術產業的發展對外資和外國技術的依賴加深。據統計，近年來我國高技術產業的專利申請中三資企業所占比重呈增長趨勢，而國有企業所占比重則逐年下降。2002年，在我國的發明專利中，外國人所擁有的發明專利是本國人的3倍。跨國公司獨資化的傾向也加強了對核心技術的控制從而降低了技術外溢的可能性，這將拉大在高科技領域中資與外資的技術差距。如何縮小技術差距將是中國高科技企業面臨的嚴峻挑戰。

（二）有利于提高我國高技術產業產品的出口競爭力，但主要仰仗三資企業

目前，跨國公司在我國高新技術產品出口中的主力地位已經確立，并表現出繼續上升的勢頭。2004年1—6月，三資企業占我國高新技術產品出口總額的87.3%，國有企業和私營企業分別占8.8%和2.3%。

我國的計算機與辦公設備、電子與通訊設備、醫藥、自動化數據處理設備等高技術產業具備了較強的國際競爭力。在一些技術密集型產業，外國子公司出口貢獻率接近九成。

（三）加快促進我國高技術產業的戰略重組和戰略聯盟

隨著我國市場更加開放，以及并購政策的放寬，跨國公司在高技術產業的并購意圖明顯增加。例如，在醫藥行業，國際上排名前20位的大型跨國醫藥巨頭中已有18家進入我國，通過獨資、合資、合作以及收購兼并等方式在國內站穩腳跟，已占據國內近50％的醫藥市場份額，且呈穩步上升趨勢。另一方面，更多的跨國公司擴大在中國的投資，也給中國企業提供更多的合作機會，為中國企業縮小與外國企業的差距提供了有利條件。從產業發展的角度看，有利于產業集群的形成和產業集中度的提高。

（四）我國高技術產業內分工中國有企業和私營企業處于弱勢地位

由于在企業規模、利潤水平、技術能力、品牌價值、管理水平等各方面，我國企業與跨國公司存在較大差距。我國國有企業和私營企業在高技術產品制造業內的分工處于下端。跨國公司掌握資本、技術、營銷網絡、品牌、標準、供應鏈等關鍵資源，其經營活動集中于高收益率部分——研究與開發、設計、關鍵零部件和材料的生產以及最終產品的銷售和服務。我國的一些高技術企業在分工中主要集中于低收益率部分——產品的組裝和加工。中國市場和本土企業成為向跨國公司提供源源不斷利潤給養的“超級吸盤”。中國本土企業的角色更多的是“加工車間”。由于企業的行業地位被鎖定在微利的低端，更難以形成自己的品牌和技術能力。如何打破這一惡性循環，是中國高科技企業面臨的嚴峻挑戰。

（五）技術產業人才資源競爭加劇

跨國公司本土化戰略的重要內容是人才本土化。隨著跨國公司加大在華投資的力度，并加強了在中國的研究與開發的功能，這勢必造成企業間對高級科技人才和管理人才的爭奪。跨國公司先進的用人理念、用人機制和優厚待遇，將從中國的國有企業和科研院所吸引大量高級人才，從而導致逆向技術擴散問題。

三、啟示與建議

啟示之一：健全公司治理機制，實現企業決策的科學化和現代化

“產權不清晰”、“所有者缺位”、“內部人控制”等公司治理的弊端仍是直接影響高科技國有企業發展的制度障礙。只有加快我國高科技企業的公司治理改革，才能為企業決策的科學化和現代化提供堅實的基礎。

啟示之二：用信息技術改造企業流程，實現組織管理創新

企業組織與管理架構的變革，始終是全球企業國際化發展的尖端課題。對于高技術企業而言，組織管理的安排必須有利于市場、研究與開發和制造部門之間的跨職能交流，能有效地激發員工的創新積極性。微軟、IBM、波音、西門子、索尼等一批企業先后對組織結構和組織管理進行調整。其共同的特征是：（1）以產品為中心，把事業部的思路運用到最基層；（2）發揮小型團組作用，如產品單位、程序開發等的作用，充分授予他們經營管理權限；（3）簡化部門和結構，把直線單位和職能單位合并在一起，降低協調和管理的復雜度。

啟示之三：立足國內市場，面向海外市場

在經濟全球化和國際經濟一體化高度發展的今天，中國企業在國內市場上也面臨著激烈的國際競爭。中國企業“走出去”應立足國內市場，發揮比較優勢，擴大經濟實力，面向海外市場。

啟示之四：逐步實現由模仿創新到自主技術創新的良性循環，使研究與開發靠近市場

技術的變革往往給“后來者”提供趕超的機會。基于模仿基礎上的創新為“后來者”趕超先進企業帶來“后發優勢”。技術引進和模仿的最終目的是培育企業創新的能力，形成自有技術優勢。

啟示之五：以資本運作為手段，通過兼并、改組、聯合等方式實現企業規模的擴張

啟示之六：通過競爭與合作，實現優勢互補的雙贏局面

啟示之七：以人為本，激發企業的創造力

啟示之八：創新的價值在于技術與市場的結合

建議：

（一）實現國家科技戰略與企業戰略的有機結合

（二）要逐步建立完善自己的知識產權戰略和政策，將知識產權政策、產業研發政策和標準化政策協調起來

（三）科技產業發展支持政策應向企業傾斜，使企業成為技術創新的主體

（四）健全高技術產業的融資體系

（五）必須提高高科技產業政策效率，提高透明度，加強政策實施過程的協調和監督管理

（作者單位：中國社科院世界經濟與政治所）