試論價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用

一、價值鏈分析的產生及其含義

價值鏈理論產生于上世紀８０年代。價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用

戰略成本分析的核心工具是價值鏈分析法。運用價值鏈方法進行戰略成本分析的基本步驟如下：

（一）識別企業內部價值鏈及其成本動因

企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。識別企業內部價值鏈的主要內容是劃分企業的主要價值活動。在企業的生產經營過程中會涉及到各種各樣的活動。而將這些活動進一步劃分為各項價值作業有利于企業尋找自身的競爭優勢。

構成企業內部價值鏈的價值作業可分為主要作業和輔助作業兩類。如圖１所示，主要作業大致可分為：內務后勤、生產作業、成品儲運、市場營銷和售后服務五種。輔助作業大體可分為：采購管理、技術開發、人力資源管理和基礎管理等四種。另外，在劃分過程中，還要結合企業的具體情況，對企業價值活動作出合理的劃分，通過價值作業內部、作業之間關系的開發，推進各個價值作業的優化與相互協調，為企業競爭優勢的取得打好基礎。

圖１ （上圖） 企業內部價值作業

眾所周知，產品消耗作業，作業消耗資源。企業價值鏈的形成必定伴隨著成本的發生。而競爭優勢的取得來源于各競爭者之間成本的差異。因此，在劃分了企業內部價值鏈的基礎上，還應確定影響各項價值作業的成本動因。根據瑞利的觀點，戰略成本動因可分為兩大類，一是結構性成本動因，包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等；二是執行性成本動因，包括員工責任感、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、產品設計是否合理、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等。

（二）將企業價值鏈擴展到產業價值鏈

在戰略成本管理中，企業不應局限于自身的價值鏈分析，而是應把企業置身于整個產業價值鏈中。產業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整個過程。為尋求競爭優勢，企業必須從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍。首先，企業應加強與上游價值鏈供應商的聯系。同時，還應加強同下游價值鏈的聯系。

（三）對主要競爭對手的價值鏈進行分析

行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，他們或者與企業處于同一價值鏈環節，或者跨越價值鏈的幾個環節。對其進行價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上，通過對其價值鏈調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，從而與之進行比較，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的策略來戰勝對手。

（四）尋求企業的長期競爭優勢

１．根據分析，對企業自身進行戰略定位

首先，應考慮企業所處的行業環境。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品，實現產品差異化的途徑很少時，價格競爭就決定著企業的市場地位，企業就應制定成本領先的戰略規劃；當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑，同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時，企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

其次，應考慮競爭對手的情況。當通過對競爭對手的價值鏈進行分析，發現對方存在的問題，進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈，可以大幅度地提高運作效率，取得成本領先優勢時，就應采取成本領先戰略。相反，如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時，企業就應采取產品差異化戰略，在產品標新立異上下功夫。

再次，還應考慮顧客的需要。當多數顧客以相同的方式使用產品，或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時，企業就應制定成本領先的戰略，努力保持自己的成本優勢，進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時，企業就可以采取產品差異化戰略。

２．有效控制并再造企業價值鏈

為了有效控制自身價值鏈，企業應該從以下三個方面入手：①在不降低價值（收入）的前提下降低價值活動成本；②在不提高成本的前提下提高價值（收入）；③在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。

在對企業原有價值鏈進行控制的同時，企業還要努力重新構造價值鏈，以便獲得更顯著的競爭優勢。能否取得并維持競爭優勢主要取決于企業如何根據競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業自己的價值鏈。通過價值鏈分析，企業可以消除企業內部和產業價值鏈中的不增值作業，不斷優化企業自身價值鏈。價值鏈再造不等于簡單的改進，而是要從根本上改變企業成本結構和競爭基礎。價值鏈重構的常用方法有縱向整合或一體化，在企業內部進行業務流程重組等，以此來獲取競爭優勢。

三、價值鏈理論的新發展：虛擬價值鏈

隨著信息技術的發展，價值增值越來越多地建立在信息和知識的基礎上，由此雷鮑特和斯維奧克拉提出了虛擬價值鏈的概念。他們認為，價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分，一部分是在市場場所中基于物質資源的增值活動，而另一部分是在市場空間中基于信息資源的增值活動。物質增值活動構成了傳統價值鏈，而與此相對應的信息增值活動則獨立出來構成虛擬價值鏈。

（一）虛擬價值鏈的一般模型

虛擬價值鏈模型是通過對市場空間中的各類數據進行系統的分析，而建立起來的一般適用性模型。在虛擬價值鏈的任何一個環節，都存在對信息的收集、組織、挑選、合成、分配活動。將信息的加工與傳統價值鏈模型相結合，可構建虛擬價值鏈的一般模型如圖２所示。

虛擬價值鏈由基本信息增值活動和附加價值活動組成。與傳統價值鏈不同，在虛擬價值鏈中企業加工的對象是信息。通過信息在不同職能部門間的流動，企業實現了不同環節的增值。附加價值活動作用于基本價值活動信息增值部分的各個環節，是信息增值活動順利完成的保證。虛擬價值鏈的各個價值增值活動既具有一定的獨立性，又有機地聯合為一個整體。前一價值活動是后一價值活動的基礎。所有增值活動按照信息加工的順序連接起來，構成企業的整條虛擬價值鏈。

（二）虛擬價值鏈的特點

１．非物質性。在虛擬價值鏈的各個環節上，價值活動的對象是信息。處于市場空間中的企業不再受傳統生產要素的束縛，而只受信息加工能力的影響。信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業的成本，使企業能夠以很低的成本甚至零成本對信息進行加工利用。

２．靈活性。一是企業可以對信息進行靈活、多層次和不同類型的加工來為顧客提供多樣化服務，二是企業在虛擬價值鏈的每個環節上都可以向顧客提供有價值的信息，即有多個可以向顧客提供價值的增值點。

３．獨特性。不同企業可以設計同樣的產品線，生產式樣和功能類似的產品進行競爭。然而在利用信息創造價值的領域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業的虛擬價值鏈都是獨一無二的，并且不可能為對手所模仿。

４．持久性。虛擬價值鏈不是技術的綜合，而是企業內暗默性的經驗與技能在信息利用方面的顯性表現。企業發展歷程的不同決定了企業內經驗與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業競爭力方面具有持久性。

（三）構建有效的虛擬價值鏈

虛擬價值鏈是知識經濟發展的產物，企業管理者可遵循以下步驟來構建有效的虛擬價值鏈：首先，利用信息技術來完善傳統價值鏈。傳統價值鏈是虛擬價值鏈的基礎，因此只有在完善傳統價值鏈的前提下才能構建出完備的虛擬價值鏈。在這一階段，企業可通過采用大規模信息技術系統來協調它們在傳統價值鏈中的活動，并為虛擬價值鏈打下基礎。其次，以傳統價值鏈為平臺構建虛擬價值鏈。企業對傳統價值鏈每一環節活動中的信息進行收集、組織、挑選、合成和分配，將加工后的信息增值活動作為虛擬價值鏈上的組成環節。構造出的虛擬價值鏈與傳統價值鏈平行，且存在一一對應的關系，但它是傳統價值鏈在市場空間的延伸和提高。再次，利用虛擬價值鏈來構筑新的顧客關系，更好地為顧客提供信息增值服務，為顧客創造新的價值。企業通過構建虛擬價值鏈，可以超越傳統競爭中對物質資源的爭奪，代之以對信息的利用與加工，從而將競爭推向更高的層次。

（作者單位：勝利油田東辛采油廠）