聯想＋ＩＢＭ＝世界第三？

2004年12月8日，一個不同凡響的日子，一個可以使得世界第一富人——比爾·蓋茨訪華黯然失色的日子，一個可以改變中國乃至整個世界PC格局的日子。聯想集團在北京五洲大酒店召開盛大發布會，公司董事長柳傳志先生鄭重向外界宣布正式收購IBM全球PC業務，從而結束了外界盛傳的關于聯想收購IBM公司PC業務的種種傳聞。一個政府調控的民營企業將成長于發達市場經濟國家的世界IT行業老大哥收購，對于一貫保守穩健、小富即安的中國人來說，無疑是一個難以想象的事情，當然這在全球化經濟時代已經沒有必要去思考了，但是或許是第一次，或許是還沒經歷過，或許是時代發展太快了，已經容不得我們去深思了，這也是一個不得不跨越的傳統認知障礙。事實如此，留給我們思考的是未來的路怎么走？正如聯想公司新董事長楊元慶所說，在并購IBM PC和筆記本事業后的新聯想將成為世界第三大PC企業。但新聯想的目標絕不僅僅是世界第三。

不是第三？又是多少呢？

正如新任董事長楊元慶先生表示的一樣，聯想和IBM合作以后，聯想的實力將有三方面提升，一是品牌形象得到了提升，二是企業規模擴大，三是擁有更大規模的采購和銷售網絡。眾所周知，在中國，聯想企業以中國第一大計算機廠商自居，但是它并不具備獨特的核心競爭力。在成本控制上比不上直銷起家的戴爾，而在技術創新上又遠不是以標新立異著稱的蘋果電腦的對手，那么在整個PC產業趨于低迷的今天，在PC鼻祖IBM宣布退出的時候，聯想又憑什么敢冒這個風險接受這個燙手的熱山芋呢？難道是他們沒有認識到其中的不確定性的所在嗎？我想答案并非如此簡單，正如楊表示的一樣，聯想并購IBM既有優勢，但同時也面臨整合難度大的問題，一切是否按照預定計劃進行，還需要著重考慮協同效應等若干問題。

作為唯一可與HP、Dell等洋巨頭相抗衡的本土PC領軍企業，聯想的大膽舉動在業界內外激起了軒然大波，對中國品牌走向世界寄予厚望的人們紛紛盛贊聯想“走了一招妙棋”，持此立場的評論家認為聯想通過整合IBM PC業務而“縮短了國際化部署的周期”。但也出現了一些反面的聲音，例如質疑聯想此舉實屬“以蛇吞象”、自不量力，盡管聯想的整合行動并非未經深思熟慮的蚍蜉撼樹；聯想何以會不懼“風險”地指望吞并PC產業締造者的“傳統業務”，是鋌而走險，還是步步為營？從目前來看，這些爭論可以用10個協同來回答，如果這10個方面的協同效應實現了，龍與藍色巨人的博弈一定會出現一個雙贏的結局。聯想+IBM將遠大于三。拿柳傳志先生的話說就是“1+1”肯定遠大于2，“1+1=2”那是不及格。

協同之一——業務

聯想能夠與IBM合作，或者說IBM選擇聯想，最關鍵點就在于兩者都是PC機上的業務競爭對手，只是站在了不同的兩端而已。兩者的合作完全可以實現PC機從高端到低端的整個產業鏈整合，正如新浪科技記者在訪問聯想新CEO Stephen Ward（史蒂芬·沃德）先生時，史蒂芬·沃德所回答一樣：“聯想與IBM的PC合作是因為IBM，IBM在全球大型企業的市場是做得非常好的，而聯想在小企業的業務方面做得非常好，而且在消費者的市場上也取得了極大的成就，我們把IBM和聯想的兩部分優勢結合在一起，認為這樣能夠得到一個非常強大的組合。同時，我們對于聯想的創新精神也是印象深刻的，我們看到聯想對于客戶有著極大的承諾，這一點是IBM非常欣賞的。”如此完美的匹配堪稱經典，正是由于有了這樣完美的匹配，讓我們對新聯想能夠實現業務的協同效果，能夠擁有更強的競爭力充滿信心。

協同之二——銷售渠道

銷售渠道是包括整個供應鏈和增值服務的總和，是企業在買方市場中獲得利潤的重要來源，建立和管理一個銷售渠道也往往成為企業的一件難事。管理學中客戶關系管理理論的提出是這個歷史發展的真實寫照。聯想和IBM在這個方面存在各自的優勢和不足。對于新聯想來說，關鍵點就是整合IBM國外的銷售渠道，將國內銷售渠道同國外銷售渠道合并在一起，實現整個市場的銷售渠道一體化運行，獲得規模效應和協同效應。但是這也是一個復雜漫長的過程，畢竟市場的發展已經使得產品越來越細分，雖說同是PC，但是技術端點不同，顧客不同，服務仍有若干差距。在整合過程中還應本著留住老顧客、吸引新顧客的宗旨，慢慢從兩條銷售渠道、兩種服務方式向一條完整高效的銷售渠道轉變，為新聯想添加新的價值點。

協同之三——品牌

品牌是全球經濟條件下，企業參與世界經濟競爭的一張名片，在產品服務多樣化大大提高的今天，品牌的意義更加突出，一個響亮的品牌往往成為企業戰勝競爭對手的強力武器。而無論是聯想還是IBM無疑是目前國際國內市場上最為閃爍的兩顆星星，他們的融合和協同使用必然產生意料不到的品牌效應。正如很多業內人士認為的，若聯想以使用IBM的品牌或聯合品牌在歐美和國內市場進行運作，意義更為重大。方正相關人士也表示，如果聯想只收購其廠房，如果本次收購實際上只是使公司產能得到擴張，同時員工規模也得以擴大，那么收購對于聯想來說意義就很小了。但是如何將兩個品牌強強聯合，如何使用目前已經為大家所熟悉的品牌仍將要一個長期過程，同時還需要同聯合后的產品結合起來，既達到利用原有品牌的功效，也要利用新的聯合產品去創造新的品牌，才能完全使他們的品牌效應達到最大化。可以說，品牌經營和品牌管理同樣構成了新聯想協同戰略的一項重要部分。

協同之四——市場

中國目前已經成為全球第二大計算機市場，僅次于美國。近年來，聯想在中國計算機市場占據的市場份額正逐漸被國際廠商所蠶食。為了尋求新的經濟增長點，目前聯想正處于一個轉型的階段。為此，聯想進行了大的改組。此外，聯想還面向大客戶開始應用直銷的商業模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶；聯想還放棄了兩年前制定的走多種經營之路的戰略方針，集中全力發展核心業務——PC業務。但是即便是集中于PC業務，聯想也面臨巨大挑戰，國外市場進展緩慢，而國內市場又面臨從未有過的激烈競爭，因此，正如Citigroup Smith Barney分析師科克·楊(Kirk Yang)表示一樣，發展多種經營戰略的失敗使得聯想只能赴海外市場尋找新的經濟增長點。他在一份報告中稱：“如果不走出中國，聯想將失去PC市場90%的市場份額。”因此，走出國內市場，到國際市場中去開拓市場是聯想的必由之路，和IBM的合作將有助于提升聯想的國際地位，聯想在努力進入歐洲甚至全球市場。所以，市場協同一樣非凡，從某種意義上講是聯想的生存之道。

協同之五——團隊

眾所周知，目前，聯想只有3%的營收來自于中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。聯想的國際化管理經驗方面仍然是很薄弱的，因此，一旦聯想收購IBM的PC部門，該公司在保留IBM的客戶和雇員方面將面臨困難。惠普執行副總裁杜亞尼·吉特納(Duane Zitzner)表示：“如果IBM徹底放棄PC部門，將會給該公司的用戶群體帶來一定的不確定性。目前，聯想在國際市場上的競爭力還有待提高，而要在美國和歐洲開展業務需要新的后勤保障和供應鏈。” 但是，我們也看到通過強強聯合，不光整合了兩個互為補充的市場，還將通過兩個深具互鑒性的管理團隊的結合，創造出了一個全新的、國際化的管理團隊——這一點尤其令我們歡欣鼓舞。因為它既是聯想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業快速切入世界市場的重要保障。如果說吸收西方管理經驗一直是我們企業的一個夢想，那么這次聯想選取一個國際化的CEO，將大為提升聯想的管理水平，為聯想借鑒西方管理理念提供了零距離接觸的機會。

協同之六——成本

在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調速度很快，因此對于PC廠商而言，縮短庫存周期至關重要。而IBM作為一家老企業，在成本方面并不具有很強的優勢。IBM曾經開展了有效的成本削減措施以及關閉一些老的芯片生產設施才使得其賬面出現了贏利。兩者結合后必須從降低成本方面著手，砍掉IBM成本高昂的外包業務，然后挑揀供應鏈環節中最薄弱的環節依次動手，逐步實施價值鏈的成本再造。此外，涉及到IBM關聯交易的部分，新公司也會進行調整。比如，IBM信息處理業務由原公司相關部門負責，而這部分收費很高，可把成本攤銷到電腦業務部門。總之，成本是現代同質產品競爭時代取勝的關鍵因素，通過新聯想公司的供應鏈再造，在兩者之間合理利用各自的比較優勢和協同優勢，是完全可望實現成本協同，降低成本的。這也將為公司帶來巨大的回報。

協同之七——戰略

這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想集團成立二十年來，經過了無數坎坷。為了成為一個具有國際規模的長久企業，聯想抓住了這次合作的戰略突破性契機。在兩間國際顧問公司的大力支持下，兩家企業完成了近13個月的談判和工作量極大的業務梳理工作，最終走在一起。但是我們也看到，目前，雖然IBM在全球PC市場占有5.6%的市場份額，排在戴爾(17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不過它距離前兩名有很大的差距。在出售PC部門以后，IBM將集中全力發展利潤率更高的業務，例如計算機服務、軟件、服務器及存儲以及計算機芯片等等。分析人士認為，收購IBM的PC部門有利于聯想吸引國際和國內市場的高端企業用戶，而這正是聯想近年來的主要戰略發展方向。新鴻基證券的分析師尼基·楚(Niki Chu)表示：“收購IBM的PC部門將對于聯想的擴張戰略產生積極的影響。”戰略協同又將成為新聯想一個美麗的亮點。

協同之八——管理

《商業周刊》近日刊文表示，聯想以12.5億美元成功并購IBM PC資產對于雙方而言是一個雙贏的局面。但由于面臨著有機整合及文化差異等挑戰，為這筆交易增添了一絲風險。IDC認為：“新聯想所面臨的最大挑戰是如何管理的問題。”根據當前的合作形式，IBM在不保留PC部門的前提下，仍保持著PC業務。而對于聯想，則可以將業務進一步拓展到國際市場。IDC分析師Phillipe de Marcillac對此表示道：“在這場交易中，聯想和IBM雙方均得到了自己所需要的，因此是一個雙贏的局面。”但是，無論是對于聯想還是IBM，這筆交易也絕非完美的天作之合。合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提并論。目前，聯想仍基于預測結果來生產PC，并通過經銷商渠道將PC交付到消費者手中。所以對于雙方業務的管理、渠道管理和經營規則的整合仍然任重道遠，要發揮管理協同效應并非一件容易的事情。但是我們也看到，新聯想已經開始認識到這個問題，并在管理高層中強化了他們之間的協同。選擇stephen M.Ward.Jr.先生作為CEO便是管理合作協同的一個好起點。

協同之九——文化

1984年，緊握著20萬元人民幣的“籌碼”，柳傳志和10位同道者共同創建了聯想公司。他和計算所的同事們在一間傳達室里開始了他們的創業歷史，賣電子表，靠給別人做代理，做技術服務積累資金。經歷過無數的大風大浪，但支撐他們一起走過來的，就是要做一個長久的、有國際規模的企業的信念。而IBM一直被認為是打開了個人電腦需求魔盒的那位巨人。1981年8月12日，PC 5150吹響了個人電腦時代來臨的號角——這臺機器采用了Intel 8088CPU，配備了64K內存以及5.25英寸軟驅。微軟公司為這種“神奇機器”開發了字符界面的MS-DOS操作系統。1982年，隨著IBM掀起的PC風暴橫掃北美市場，隨著PC 5150被著名的《時代》周刊評選為“年度封面人物”，一家名為康柏(Compaq)的公司悄然成立，個人電腦開始改造世界。兩家企業在不同國家和地區同時經歷了創業到發展和成熟的成長周期，形成了悠久和獨特的企業文化。在新的歷史時刻，雖然文化具體特征和形式不同，但是有一點是可以肯定的，那就是兩家擴張化的文化結合必然會編寫更壯闊的篇章。歷久彌新的創新思想和堅持為客戶提供高品質的產品的理念，將穩穩維護他們作為全球高品質企業的形象地位。

協同之十——過程

2004年，聯想以“整合IBM PC相關業務部門”作為迎接企業誕生20周年的禮物，乍看起來好像是一個偶然的巧合，其實并非這樣。在2002年末聯想便發布了關聯應用技術戰略，2003年春更改英文品牌標識，2004年初決心拋棄“冗余業務”，專注“個人電腦及筆記本、服務器、外部設備等相關產品”。2004年3月成為國際奧委會全球合作伙伴，最近又完成了IBM的收購業務。在此基礎上，聯想又將分三個階段和過程將IBM融入新的聯想公司。第一階段就是雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈的整合。在這個階段內，聯想希望完成雙方業務的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12~18個月完成。完成第一階段之后，聯想集團開始整合旗下兩大品牌的產品、銷售隊伍、渠道，以及研發。這個階段聯想沒有透露具體的時間規劃，但這個階段盡數涵蓋了外界及IBM與聯想兩大品牌合作伙伴關心的問題。第三個階段則是拓展，聯想集團要開始以新公司的名義推出新產品，拓展新業務。目前聯想獲得了5年的IBM品牌使用權，按照預計，聯想將完全消化IBM全球PC業務也將在5年內完成。這是一個多么連續多么完整的過程呀，聯想正在步步高升，一個個過程的融合，持久的過程協同同市場和技術的同步發展必然成為推動新聯想的一個新動力。