海信賭什么

科龍重組事宜已經明朗，海信最終“抱得美人歸”。但是，無論從產業關聯度上看，還是從地域關聯度上看，海信似乎并不是最合適的重組方。那么，為什么海信能夠獨占花魁呢？

筆者認為，科龍重組的關鍵并非取決于效率因素。各方利益的妥協才是海信勝出的關鍵。

科龍所在的廣東地區是內地乃至世界上家電制造能力最為密集的區域。僅順德一地就聚集了科龍、美的以及格蘭仕等白電巨頭，其競合態勢的復雜程度可想而知。

此前，也有美的、伊萊科斯等白電巨頭重組科龍意向傳出，但都無果而終。道理在于，無論美的、伊萊科斯、格蘭仕還是海爾獲得科龍，都會引發其余各方的極度恐懼和不滿，而這種反應必將破壞本就脆弱的內地白電市場均衡。因此，海信這樣一個地域關聯度和產業關聯度都不占優勢的企業出面接手科龍，反倒成全了旁觀的“漁翁”。

海信何以接盤？

在內地白電產能高度過剩、競爭極其激烈、競爭手段無以用其極的情況下，接盤科龍，海信為什么？這要從內地消費電子企業的兩種發展模式談起。

20世紀90年代，內地消費電子行業成長起一批優秀企業。從地理分布看，這些企業又可分為兩個大的戰略集團:以珠三角為代表的南方沿海集團（簡稱“粵系”），和以山東半島為代表的北方和內陸集團（簡稱“魯系”）。

粵系的崛起主要得益于特區的地緣優勢和全球制造能力的重新配置，當然，當地的商業文化傳統也是重要影響因素。廣東和福建既臨近港澳臺，又是僑鄉，這就使得該區域成為海外華人回鄉創業、投資的首選之地。首先是歸僑、港商和臺商，接著是美、歐、日、韓等國家的產業資本，向閩、粵移植了密集的消費電子和機械產品加工能力。隨著國際產業轉移的過程不斷深化，該地區逐漸由單純的組裝基地向相對完整的區域性生產網絡邁進，一個重要標志就是零配件供應體系的形成。與此同時，兩地的工業基礎設施也逐漸接近甚至超過了發達國家和地區的制造業中心。舉例來說，順德家電產業鏈是中國三大家電生產基地中最完整的，上下游非常貫通，形成了一個半小時經濟圈，所有零配件在半小時之內可以全部配齊，這對企業減少庫存，加快資金周轉率帶來了優勢。

區域性生產網絡為粵系家電企業的崛起培植了肥沃的成長基礎。這些企業無一例外的由供應零配件、代工以及組裝起家，很快地，通過學習、模仿和逆開發，獲得了初步的外觀和應用設計能力。更重要的是，這些本地企業有外資和僑資企業所很難模仿的降低成本的能力，比如，管理和使用非熟練工人，爭取公有制資源（即俗稱的“戴紅帽子”），鄉土化的分銷能力，等等。隨著在當地生產網絡中的生產規模的增大，這些企業的成本領先優勢愈發明顯，最終部分乃至全部取代了外資和僑資企業的中心組織地位，粵系在內地家電行業的地位乃告確立?？讫堈腔浵档拇碇唬溆嗟倪€包括美的、格蘭仕、格力、TCL以及創維等。

與科龍所在的粵系不同，海信所屬的魯系企業則是另一番情形。我們這里所說的“魯”并非指山東一地，實際上，四川的長虹、江蘇的春蘭，等等，亦在魯系之列。只不過因為山東半島形成了堪與閩粵媲美的產能集中度，故將此集團冠以“魯系”。魯系企業的勃興確實是個異數。山東半島雖然臨海，但并不具備臨海貿易優勢和海外“人脈”資源。實際上，山東長期以中國農業第一大省聞名于世。青島、煙臺以及濟南等地雖然有一定的工業基礎和消費能力，但比之內地輕工業發達的蘇、滬、粵、津等地，尚有很大不足。但就在青島一地，就成長起了海爾、海信和澳柯瑪等家電巨頭。深入研究可以發現，魯系企業依托的是另一種類型的產業資源。

山東低成本勞動力資源乃是中國比較優勢的一個縮影。不同的是，在安排勞動就業方面，山東省從一開始就瞄準了發展中、高級技工教育的方向。眾所周知，山東省高校錄取分數線在全國是最高的，這就意味著有大量的魯鄉子弟無法由高中直接進入高等學府接受教育。另一方面，魯籍人戀鄉戀土的人文特征使之不愿意外出務工或經商。因此，培養中、高級技工并安排相應的就業崗位，成為山東人力資源政策的一大基點。中、高級技工階層的崛起，不但為魯系企業供應了源源不絕的高性價比的人力資源，同時也為其準備了龐大的消費基礎。此外，便利的水路、陸路交通，低廉豐富的土地、能源供應，以及多層次的消費結構，都使得魯系企業能夠將低成本人力優勢轉化為在制造業上的總成本優勢。

魯系企業“技工優勢”與粵系企業“貿易優勢”的差別，在各自的工商業領袖身上得到了體現。張瑞敏和周厚健都是工程技術人員出身，分別以原青島電冰箱廠和青島電視機廠起家，并因此形成了各據白電、黑電的勢力格局，當然，家電融合是后話。春蘭的陶建幸，長虹的倪潤峰，也都與魯系企業領袖的從業經歷大同小異?；浵殿I袖則有很大不同，格蘭仕的梁慶德、美的的何享健，以及創維的黃宏生，他們都是以貿易或簡單加工起家，通過重新組織當地的制造和分銷資源而迅速完成了原始積累，因此，其成長經歷中帶有深刻的“拼縫兒”烙印。

然而，魯系企業與粵系企業區域資源稟賦的不同，絕不僅僅體現在領導人的個體差異上。更重要的是，不同的資源稟賦帶來了不同生產方式和企業組織模式。我們以海信和科龍為例，具體看一下魯系企業與粵系企業的相同與不同之處。(見圖表)

可以看出，海信與科龍因所掌握產業資源不同，發展出迥異的生產方式和組織模式，進而形成了差異化的競爭戰略。這種差異既為雙方提供了潛在的協同機會，同時也使業務整合和組織整合面臨諸多挑戰。

海信的賭注

關于海信收購科龍的目的，海信官方和坊間的說法是:海信擬借此壯大自己的白電業務，甚或形成與海爾同城對決的局面。但是，如果認識僅停留在這個層面，無論是海信自身，還是其他家電巨頭，都將出現重大的戰略誤判。而這種誤判的代價是巨大的。

事實上，海信的同城兄弟海爾，科龍的同城兄弟美的、格蘭仕，并不看好此次收購。確實，對誰來講，科龍對開工率和出貨速度的高度依賴性，都可能迅速蛻變為資金黑洞，何況海信這樣一家既缺乏白電大規模分配經驗，又缺乏駕馭網絡化生產經驗的“外來戶”。

但是，如果站在魯系企業與粵系企業生產方式和組織模式融合的高度看問題，就會發現，海信在這場自己坐莊的賭局中下的注遠比想象中的大。海信的賭注是:一舉囊括大規模制造、大規模分配、低成本零配件供應網絡、大規模代工體系以及豐富的中、高級技工供應等家電產業資源，而這種資源配置是中外家電乃至制造企業中絕無僅有的。輸掉這場賭局的后果是，海信將在重溫青島電視機廠的蹉跎歲月中等待被別人重組。

《聯想局》的作者遲宇宙在《海信史》中，連用了三個“賭”字來形容周厚健在發展數字視頻芯片過程中的決斷與躊躇。但那畢竟是在熟悉的軌跡中實現自我超越，周厚健和海信現在真正進入了一場錯綜復雜的賭局。

賭局剛剛開始。