建材超市巨頭角力中國

全球的建材超市巨頭們正將注意力集中到中國——過去五年中，這個迅速崛起的市場已成為他們停滯不前的業務中最大的亮點。面對新戰場，攻勢最猛的堪稱歐洲最大、世界排名第三的家居建材連鎖巨頭百安居（BQ）。

4月27日，百安居的母公司——英國翠豐集團（Kingfisher）宣布，收購歐倍德（OBI）亞洲控股公司在中國的所有零售業務。此前，百安居（中國）已經宣布，從瀕于倒閉的中國普爾斯馬特手中接過五家分店，其中哈爾濱店已整合完畢，并于3月18日開業。

收購和整合完成后，百安居在中國的門店數將擴展至41家以上，把此前緊隨其后、擁有22家店的東方家園遠遠甩開。

德國建材連鎖商業巨頭歐倍德是德國的老大，在全球排名第四，目前在中國擁有13家連鎖店，并計劃今年新增五家。從2000年進入中國以來，歐倍德一直是百安居在中國的主要對手。

歐倍德與百安居的中國較量如此迅捷結束，業界普遍感到意外。不過，百安居并沒有多少時間喘息。一個更危險的對手已經出現在市場另一端。今年春節過后，全球第一大家居建材連鎖巨頭美國家得寶（Home depot）一直頻繁接觸中國本土的連鎖企業，包括天津家居和東方家園。

家得寶成立于1978年，是全球最大的家庭裝潢專業零售商，也是美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商，目前擁有1450多個連鎖建材裝潢超市，雇員29萬多名，并在上海、深圳設立了兩個全球采購中心。2004財年家得寶實現銷售收入731億美元，凈利潤高達50億美元。

此前有媒體稱，美國家得寶已于2月與東方家園簽訂協議，以超過2億美元的現金，收購東方家園49％的股份。但知情人表示，這一協議尚未最終達成，“目前核心的問題就是價格，還有控股股東的權利。”

在最終向百安居出售中國業務之前，歐倍德與家得寶之間的談判也一直進行。雙方最終因收購價格未能達成協議，家得寶也喪失了布陣中國的一個絕好機會。

“更關鍵的是，百安居收購歐倍德后，家得寶進入中國市場的門檻已變得更高。”知情人士指出，“百安居收購歐倍德是一箭雙雕的做法，既充實了自己的實力，消除了中國市場的主要對手，又給潛在的最大威脅——家得寶的進入設置了障礙。通過密集布點，在局部市場形成了強勢的壟斷地位，比如華東地區，尤其是上海。”

中國攻略

翠豐集團首席執行官馬杰瑞表示，在整合完成歐倍德在中國的業務后，中國將成為翠豐集團中在店鋪數量上僅次于英國和法國的第三大國家。百安居預定今年要在中國開七家到九家店，加上歐倍德預計年內要開張的五家門店，年內，百安居（中國）的門店數量將超過50家。

“我們將通過三種方式來發展業務：第一，加快自己開店的速度；第二，把一些非建材類產業的商店改造成百安居的商店；第三，考慮購買和我們相類似業態的店。在2010年以前，百安居在中國區將會有超過100家門店的規模。”翠豐集團CEO馬杰瑞對《財經》說。

翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司、《金融時報》百強指數股，也是歐洲最大的非食品專業零售投資集團。其旗下擁有眾多著名零售品牌，除了在英國本土占據絕對優勢的百安居，還于1998年斥資40億美元，收購了法國排名第一的裝飾建材連鎖企業Castorama。截至2004年，翠豐集團全球營業額達到77億英鎊，在全球九個國家擁有超過600多家連鎖店、6萬多名員工。

但是，由于歐洲市場消費潛力已經有限，加上高稅率、債務成本高和通貨膨脹影響，翠豐集團在歐洲及本土市場表現持續低迷。據4月27日提前公布的今年一季度財報，其銷售額同比下跌了6％，零售利潤預計下跌15％。

與此同時，百安居（中國）的業績卻令翠豐驚喜異常。

2003年，擁有15家門店的百安居（中國）實現了1.31億英鎊的銷售額，扣除所有新店開辦費后，首次實現了40萬英鎊的利潤。而到2004財務年度結束，已經擁有21家門店的百安居（中國）實現了2.12億英鎊的凈銷售額，剔除了加速開店的開辦成本，利潤額增長了10倍以上，實現了460萬英鎊的零售利潤。

“中國已成為百安居全球增長最快的一個國家。”馬杰瑞博士告訴《財經》。1999年6月在上海滬太路開辦第一家連鎖店以來，百安居（中國）在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京等地門店頻出。

今年3月初，百安居在香港組建完成了新的亞洲總部，并在上海浦東磁懸浮列車始發站對面新建了一幢七層高樓，作為百安居（中國）總部新址。這是百安居、也是英國翠豐集團在全球惟一自建的辦公樓。

據百安居中國區總裁衛哲透露，此次與百安居中國總部一同搬入新址的，還有翠豐集團旗下的翠豐亞洲采購中心總部。這幢新樓將成為歐洲之外惟一為翠豐集團全球服務的采購中心。中國的零售終端，將由此納入到翠豐集團的國際采購鏈條中。

“逆本土化”

業界早已預計2005年將開始中國建材超市行業的兼并和“洗牌”，但并購首先發生在兩個外資公司之間，則頗為出人意料。

從1998年以管理咨詢公司名義進入中國，到2000年第一家無錫店正式開業，再到后來的“十年百店計劃”、與海爾成立歐海家具合資公司，歐倍德在中國一直顯示出強烈的野心。其間，歐倍德前中國區總裁李鳳江是不能不提的人物。在以上幾乎所有重大戰略決策中，李鳳江都起到了關鍵作用。他甚至一度進入歐倍德全球最高決策機構，成為七位執委會成員之一。

在業內看來，歐倍德失陷中國市場，與李在去年3月的“意外去職”不無關系。李鳳江辭職后，歐倍德全球最高決策機構執委會宣布任命德國人小毛斯（MarkusMaus）為中國首席運營官（COO）。小毛斯為歐倍德創始人之子。

此后，歐倍德（中國）局面一度失控。小毛斯決意推行“逆本土化”，由總部調配來的德籍人員掌握了更多權力。半年內，李鳳江時期的副總裁級別高管人員已有一半離職，小毛斯帶來的十幾名德國管理團隊“空降”中國，取代了原來的中國高管。

伴隨著手術式的劇烈變革，其業績出現大幅下滑。據歐倍德一位市場經理介紹，2003年年底，無論營業額還是利潤，歐倍德明顯超過百安居，“但后來的情況正好倒過來了。”歐倍德中國公司的營業額在今年二季度下降20多個百分點，采購價格上升，利潤大幅縮水。

擔任中國區COO四個月后，2004年7月15日，小毛斯突然又被調離中國。時至今日，歐倍德（中國）再也沒有過“一把手”。在業界看來，小毛斯離開后，出售歐倍德的中國業務已經只是一個時間問題。

業界對于李鳳江的去職有兩種說法。一是他“功高震主”，作為一名強勢領導，李培養了一大批歐倍德（中國）的業務骨干，并在近幾年積極推動合資公司在國內上市，還明確提出了“小總部、強區域”的戰略方向，將采購和開店事宜等交給區域中心完成。在此情況下，德國總部已經感覺到了中國區“管理失控”的危險。

另一種說法則認為，雖然歐倍德（中國）的業務取得了一定的進展，但外資企業的財務制度與中國不同，歐倍德的本土化進行得又不徹底，成本居高不下。德國總部在長期看不到利潤的情況，有意出售這一塊業務。而欲“大干一場”的李鳳江，自然成了實施出售計劃必須排除的障礙。

歐倍德在中國市場的失陷，與其德國總部的背景和經營方式密不可分。業內人士介紹，歐倍德雖然已有35年歷史，在全球擁有480家左右門店，但其連鎖店主要以特許加盟形式出現，歐倍德只以收取加盟費的形式進行管理。在中國，政府在特許加盟方面的政策還沒有放開，歐倍德的所有連鎖店都是直營店。管理加盟店與直營店屬于兩種完全不同的方法，歐倍德看來并沒有這方面的經驗。

母公司財務狀況不佳，也被認為是歐倍德（中國）被出售的原因之一。歐倍德的控股公司是德國零售業巨頭、豪伯家族的企業——廷格爾曼集團（Tengelmann）。據介紹，其為世界第二大私人企業，在全球的分支機構已經超過7000家。

廷格爾曼集團德國網站上的資料顯示，2003年－2004年度，廷格爾曼集團營業額為270億歐元，資產規模比上年度遞減了6.22％；其超市品牌KAISER的營業額下降；北美的AP超市至今還未實現盈虧平衡，12.5％的門店已經關店，營業額同比下降14.9％，裁員11.1％。

在這種情況下，廷格爾曼集團不得不通過出售一些資產，以維持其余業態發展。除了中國業務，今年5月1日，廷格爾曼集團已正式將300多家藥妝店——“KD”出售給德國競爭對手ROSSMANN。

實際上，歐倍德（中國）的經營狀況已在逐年好轉，一些早期投資的門店如無錫店，生意十分興隆。但由于采用歐洲的財務計算方法，即固定資產折舊是30年到35年，開辦費用三年到五年時間抵消（中資同類企業的做法是固定資產12年折舊，開辦費第一年就沖抵掉），且“買地建房開門店”導致開辦費用高昂，因此盡管整個成本推銷周期相對很長，但每年需要抵扣的成本仍然數額龐大，嚴重影響盈利實現。因此，每年的成本相當高昂。

從公開的數字看，歐倍德中國業務是去年整個公司中營業額增長最快的，增長比例高達23.9％。但投資人最后可能還是見不到利潤回收，這影響了他們繼續投資的信心。

模式之爭

在中國的建材超市連鎖業內，百安居、歐倍德始終代表著兩種發展模式。

首先，從業態形式看，百安居側重于打造相對平民化的倉儲式超市概念，歐倍德走的則是高端路線，比較重視內部裝修和購物環境。“百安居的地面都是水泥的，可以跑叉車。而歐倍德的地面都是經過裝修的，是不能跑叉車的。這其實是一個對自身、對潛在客戶群的定位。”深圳家福特建材超市總裁王月對《財經》說。他曾參與創辦了中國第一家建材超市天津家居以及東方家園的第一家店，亦曾擔任百安居中國的執行副總裁。

其次，從商品構成看，百安居側重于基本的裝修主材，歐倍德更側重于時尚家居裝飾產品。

第三，從店的選址看，歐倍德比百安居更偏好鬧市區。“比如它的天津店和哈爾濱店都在鬧市區。百安居的店則選擇便宜一些的地段。”

在業內人士看來，這些差異也反應了百安居的“本土化”比歐倍德更徹底。對于目前的中國消費者，建材是購房支出中一個大項，首先要考慮價格，他們還沒有到“享受購物環境”階段。歐倍德照搬德國模式會大大增加運營成本，最典型的就是“自己買地，自己建門店”。

“中國和德國不同，買地建房需要耗費大量時間，占壓大量的資金。歐倍德進入中國的這段時間，也正是國內建材連鎖業跑馬圈地的時期，任何一家企業在時間和資金上都耽誤不起。”王月告訴《財經》。

由此，歐倍德（中國）的發展一直相對遲緩，2000年建立第一家無錫店，起步比百安居晚了整整一年；截至2003年年底，歐倍德共開了6家門店——幾乎都是自建的自有門店；百安居已開到了15家——其中多數都是租賃的。不僅如此，百安居還在中國首創了二層樓的模式（上海楊浦店）。“這雖然給消費者購物帶來一些不便，但在寸土寸金的上海，最大限度節約了成本，加快了現金的使用效率。”

另一個典型的例子是歐倍德的第一家無錫店，曾經克隆德國模式，花巨資修建了一個2000多平米的園藝園。這種花房在歐洲很多國家都很受歡迎，在德國，歐倍德園藝園的銷售額可以占到整個店的25％。但同樣的奇跡沒有在中國出現。

觀察家指出，歐倍德在中國的失利表明，建材連鎖業必須“本土化”，只能由懂得國情、懂得老百姓真實需求的中國人來做，才有可能獲得成功。

誰將是下一個

在現任深圳家福特建材超市總裁的王月看來，“百安居并購歐倍德，可以視做這個行業在中國發展的一個分水嶺。從1993年國內第一家建材超市天津家居籌辦，到今天百安居并購歐倍德，這十幾年可算是中國建材業發展的第一階段——起步階段。百安居并購歐倍德之后，這個行業就要進入第二個發展階段，也就是規模發展的時期。”

“從現在開始，誰的規模越大，誰就是最后的贏家。”他說。

百安居收購歐倍德，意義不僅在于門店數量的增加。“它購買的其實是時間和地段，就是一個進入新市場時間的提前量、一個合適的地點，以及一個適合于做倉儲式建材超市的物業形態。”王月認為，“收購完成后，包括供貨商、店內所有設備，都可以接過來用。至于員工，脫下歐倍德的圍裙，換上百安居的，就可以接著上班了。”

王月指出，進入規模發展階段后，企業之間還會有并購，但不太可能出現在中資企業之間。“他們還拿不出那么多錢，而且彼此間都熟悉，價格也比較難談。而賣給外資，就可以要比較高的價格。”

就在宣布收購歐倍德（中國）的當天，翠豐集團（交易代碼：KGF，L）在倫敦交易所的股票從前一天的2.72英鎊跌至2.54英鎊，跌幅達6.5％。對此，翠豐集團CEO馬杰瑞的解釋是，這并非受收購歐倍德（中國）消息的影響，而是遭遇集團一季度財報的牽連——其旗下企業一季度在歐洲銷售平淡，零售利潤預計將出現較大幅度縮水。

與此同時，有關翠豐集團準備向家得寶出售百安居的傳言也一直沒有停息。翠豐集團原先是一個純粹投資性質的公司，旗下原有五大系列企業，目前只保留了家居建材連鎖業，其余都已經出售。

在公布收購計劃后召開的新聞發布會上，面對媒體提出的“百安居有意收購歐倍德全球業務”的傳言，百安居亞洲區董事總經理紀司福（SteveGilman）笑言，他在百安居工作了26年，其中有18個年頭聽說家得寶要收購翠豐；還有十多個年頭聽說翠豐要收購歐倍德。

雖然聽去只是一句戲言，但此次百安居（中國）閃電并購歐倍德（中國），亦表明在這個“規模為王”的建材連鎖業內，任何一種并購都有可能。