中行改革棋到中盤

中國銀行：IPO沖刺前夕

與石油、電信業的大規模重組相比，中國銀行業的資產、負債、人事乃至體制的積弊更深，引發的爭議也更為頻繁和激烈；從戰略投資者的引進、上市時機的選擇到公司治理機制的建立，從人事改革到IT系統再造，無一不牽一發而動全身

2005年5月20日，中國銀行網站發布了一則招聘啟事，25個重要職位面向全球招聘人才，其中包括境內兩個一級分行行長和12個總行部門級正副管理職位。

按市場的眼光看，這類對于銀行中層管理人員的招聘，或許算不得脫胎換骨的改制動作。較之當前中銀香港上市前四名副總裁內地香港各占一半的格局，也差之甚遠。但熟悉國情“行情”的人完全明白，這已經是中國銀行重組改制的大動作，更是其在進入最后IPO沖刺之前的關鍵性步驟。

按中行的說法，“這些職位既有總行部門和分行一把手，又有資深專業技術人員，涉及范圍之廣、招聘數量之多在國內金融業都是不多見的?！贝伺e顯示了改制之后“通過市場化手段建立強大的管理團隊，以加快改革發展的決心和勇氣”。

時至今日，中國銀行發軔于2003年年底的大規模改革已走至中局。從財務重組、機構重組到更為具體細致的人事、激勵機制改革，中行員工正在漸次感受到自外而內、自上而下的震動。

【一】

自2003年12月30日中國銀行獲得中央政府的外匯儲備注資以來，最突出的變化仍然在于財務重組。2004年6月底，中國銀行宣布不良資產處置基本結束，并稱“基本形成比較健康的財務基礎”：不良率從年初的16.29％下降到6月末的5.46％。截至2005年3月11日，隨著不良資產的剝離，以及四期總計600億的次級債的發行，中國銀行的資本金結構也得到了進一步改善。

然而，改革的重心并不是數字游戲。2004年8月26日，中國銀行宣布改建為中國銀行股份有限公司，完整承繼中國銀行的資產、負債和所有業務。同時，中行高層發生人事變動，原董事長兼行長肖鋼任董事長，原海南省副省長李禮輝任行長。

公司治理結構的變化在某種程度上已有體現。李禮輝即對《財經》表示，作為行長，已然“能夠感受到來自內外的壓力，而且是隨時隨地的壓力”。

這種壓力體現在股東、董事會、管理層的相互制衡上，甚至已經有些激烈：就中行的預決算報告問題，作為大股東的匯金公司就曾與中行領導層發生過針鋒相對的爭執。不過總體來看，“中行與匯金公司的溝通一直不錯，肖鋼董事長很清楚哪些事情是需要由匯金公司決定。比如在引進戰略投資者的過程中一直保持與匯金公司積極溝通，隨時交流情況?！眳R金公司副董事長汪建熙有這樣的評價。在這位大股東代表看來，中行的改革較為張恩照時期的建設銀行要令人滿意。

盡管如此，中行和建行目前的股權架構、董事會結構，以及所有者的地位體現，仍然難以達到預期的目標；所有者對于管理層的監督約束尚未形成完善有效機制，董事長與行長的分工仍有交叉地帶，公司經理人員從上到下的激勵機制，也遠未具備與國際同行相稱的水準。

作為改革的“深水區”，公司治理結構的調整并不是簡單的職位劃分，而是必須建立在深刻的利益背景之上。大型國有企業改革的經驗表明，公司治理結構的完善僅僅依靠引進戰略投資者和海外上市，仍然遠遠不夠。

【二】

人力資源改革在中行的重組進程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年，中行就聘請了美國漢威特咨詢公司作為人力資源改革顧問。后在其協助下，設計了人力資源改革方案及實施方案。2004年8 月，中國銀行人力資源改革在總行展開。據說，此前的改革方案經過送上來再傳下去的多次討論，操作起來十分棘手。

根據最終的改革方案，中行在內部取消了原來單一的“官本位”的職位體系，取消處長、科長等職位，形成新的職位體系，包括經營管理人員體系，專業技術人員體系和技能操作人員體系等，實行公開競聘，雙向選擇。去年11月以后，分行的兩個試點在江蘇、四川也開始啟動。

如何重新盤整現有的人力資源的盤整，是國有銀行改革中最為迫切的課題之一。銀監會副主席唐雙寧曾在公開場合披露，從1998年到2002年，四大銀行已精簡機構4.5萬個，裁員達25萬人。但據媒體報道稱，四家國有銀行仍然有員工近150萬。而對于國際同行來說，同樣的資產規模僅需員工30萬人。

然而，與外界猜測背道而馳的是，中國銀行在改革之初即宣布“三不政策”：不大規模裁員，不搞強迫“提前退休”，不搞買斷工齡。最近有媒體報道稱，中行目前有員工約23萬人，按未來發展規劃，只需要15萬到16萬員工。對此，中行發言人出面否認了這一說法，并稱要繼續堅持“三不政策”。

在接受《財經》雜志專訪時，中行行長李禮輝坦言，中行之所以做出“三不”選擇，概因內部調整較之大規模裁員，成本可能會更低。但無庸置疑，在人力資源重組的同時，究竟如何解決冗員問題，依然是擺在中行面前的不小的挑戰。

【三】

2005年年初，一條爆炸性的新聞登上新聞媒體，中國銀行哈爾濱河松街支行爆發巨額存款失蹤案，其支行行長高山出逃國外，銀行賬面資金10億元去向不明；隨后，又爆出北京豪森公寓6.5億元虛假個人信貸案件。再聯系到中行于改革初期爆發的開平支行案，以及王雪冰、劉金寶、趙安歌等事件，中行一時間風聲鶴唳，也令人們對操作性風險格外關注。

當然，風險內控的加強，本就在中行的重組目標之內。當年中國銀行（香港）上市，風險管理是改組的重頭戲。在中銀香港，重組后設立的風險管理委員會與業務部門嚴格分開，直接向董事會負責。在許多項目上，甚至行長本人都沒有審批權，風險管理委員會將負有最終否決權。如今重組龐大的中行，自然要吸取早年的經驗。

到目前為止，首先中行在重組中已經調整了風險管理組織架構，實施風險政策分層管理，將風險管理政策分為董事會、管理層、業務操作層面分別管理，不同層次的授信政策有相應的批準程序。其中風險政策委員會為董事會的下設機構，負責審定重大風險管理政策制度，并監督執行；第二，對現有的風險管理政策制度進行集中清理，確定風險管理的政策制度框架、管理流程；第三，整合業務流程，加強風險集中管理。中后臺支持系統趨于集中，基層行則更集中經理進行營銷。

事實上，中國國有商業銀行的操作風險問題遠非一日之寒。2002年，穆迪公司發表對中國銀行業的評價，認為中國的銀行主要存在三個方面的問題：一是公司治理方面的缺陷；二是會計與披露標準問題；第三即是操作性風險。

穆迪認為，國有銀行的操作風險比股份制商業銀行更嚴重。原因是四大銀行有廣泛的網絡與官僚體系，內部信息不流暢，決策機制官僚化，還沒有建立全國性的數據庫。另外，不恰當的管理責任制賦予高層管理者極大的決策權，以及表面上的集體決策制度，也是導致操作風險的原因。

在穆迪看來，機構扁平化、責任與權力分工明確等從長遠來講可能有助于降低操作風險與提高效率，顯然這一任務需要脫胎換骨的改造才能得以實現。

當前中銀香港重組之后，已經基本實現了前、中、后臺業務的分立，其提供技術支持的中臺和負責決策、信息整合的后臺均由港人負責，在內控機制備受指摘的國有商業銀行領域曾引起相當震動。此番中行重組雖然已經在架構上初見形態，但人們更關注的還是由什么人來占據相應崗位，搭建的架構最終能否達到目的。

“溯洄從之，道阻且長”。國有商業銀行作為整個國民經濟的利益交織點，改革需要面對的問題仍然很多。當年的中行董事長劉明康曾直稱中銀香港的重組“不是一次重組，而是一場革命”。今天的中行董事長肖鋼也曾在不止一個場合強調，改革的難點還是在于機制和觀念的轉變，而要改變已經習以為常的行為方式，遠非一日之功。

無論如何，“革命”還遠未成功。中國銀行重組的未竟之路注定不會是一條坦途。

【資料】

中國銀行改革之路

2003年12月30日，中國銀行獲得政府注資225億美元，成為國有商業銀行股份制改造試點。

2004年6月底，中國銀行不良資產處置基本結束。

2004年7月7 日，中國銀行在銀行間市場發行140.7億元次級債，這是國有商業銀行首次發行次級債補充附屬資本。

2004年8月，國務院任命肖鋼為中國銀行董事長，李禮輝為行長。

2004年８月２６日，中國銀行正式掛牌改建為中國銀行股份有限公司。

2004年8月，中國銀行人力資源改革啟動。

2004年11月，中國銀行江蘇、四川分行改革試點啟動。

2005年1月初，中國銀行哈爾濱河松街支行發生內外勾結票據詐騙案。據稱原河松街支行行長高山，早在2000年初便通過“背書轉讓”形式將多家企業存款轉至其他賬戶。目前已失蹤的10多億元人民幣仍下落不明。

2005年2月21日，中國銀行披露，已正式聘任美國籍專家董樂明（Lonnie Dounn）擔任中國銀行信貸風險總監職位。這是國有商業銀行第一次在高層管理人員中引入國際專業人才。

2005年3月11日，中國銀行增發一期次級債69.3億元，使其四期發債規模達到600億元。

2005年5月20日，中國銀行宣布面向全球招聘包括12個總行部門級正副職管理者職位、兩個境內一級分行行長職位在內的25個職位。