李禮輝細述中行重組

《財經》：目前市場都很關心中行引進戰略投資者的進展和取向。那么中行的基本思路是什么？比如會引入哪一類型的投資者？是什么樣的比例和價格？

李禮輝：具體進展現在還不能談，但基本取向是非常明確的。

戰略投資者一般分為兩種，一種是真正的戰略合作伙伴，能給銀行帶來管理技術、管理體系，換句話說，這種潛在的戰略投資者和我們有互補優勢，這是選擇的重點對象；第二種是財務投資者，他們希望通過戰略投資取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。

從投資規模上也可分為兩類。投資份額大的，我們稱之為戰略合作伙伴，所占比重可能要超過10％，在董事會要有發言權，要深度介入銀行的經營管理；另一類投資份額比較小，在經營管理、產品創新、市場營銷等方面也不一定對投資對象帶來特別大的影響。但他們可能是世界上非常有名的金融機構，投得少往往是出于集團財務上的策略，或所在國家政策上的限制。這兩種劃分其實基本上是相似的，戰略合作伙伴一般都會投得比較多，反之亦然。

中國銀行希望引入第一類戰略投資者。我們希望他們能在管理、產品方面對中國銀行未來的發展產生一定影響，這是我們要優先考慮的條件。因為盡管中國銀行已經改制成了獨資的股份制商業銀行，但在市場營銷、人員理念、行為習慣等方面仍然有很多差距。

我們特別希望通過引進戰略投資者而引進先進的理念、制度、技術和人才，使中國銀行從一個大型國有企業真正轉變成為一個符合上市標準的上市公司。

《財經》：目前政策允許引入外資的上限只有25%，這一比例足以達到你提出的目的嗎？

李禮輝：按照中國入世談判的規定，目前25%是外資進入銀行的最高限額，單一外資投資的最高限額是不超過20%。遵守這一規定，我們希望單一機構不要超過20%，在10%到15％比較合適。除了大的戰略投資者，如果有一些小的戰略投資者對改善我們的管理有幫助，也是國際上比較知名的金融機構，我們也會考慮，不過數量不會太多。

《財經》：目前中行已經接觸的戰略投資者認同這種考慮嗎？

李禮輝：基本上都是認同的。多數戰略投資者也不僅僅滿足于簡單的投資回報，而是希望自己的優勢和中國銀行現有的優勢強強結合，給雙方帶來更多的贏利機會。雙方以及上市后的小股東都能夠分享合作所能帶來的“1＋1＞2”的效用。

《財經》：一般而言，大的潛在戰略投資者也是國際上知名的大的商業銀行，而他們同時在中國也有分支機構。如果投資中行，會不會帶來利益沖突？

李禮輝：據我了解，境外商業銀行真正介入中國市場比較深也比較廣的，當數匯豐銀行了。其他外資銀行進入中國市場都不太深，市場份額都不太大，利益沖突就更少一些。

《財經》：但也許恰恰由于不能介入很深，外資才愿意與中資機構合作，并以你為“跳板”，把你的資源經驗拿過去為他所用。

李禮輝：一個精明的戰略合作伙伴的真正利益，在于在它投資的機構里面，大家能夠優勢互補、共同發展，在這個過程中所獲得的商業利益，遠比所謂“跳板模式”獲得的要大得多。

舉個簡單的例子。在一家目前年利潤能夠達到300億元的銀行中，一家占20％左右的戰略投資者，每年可以得到的回報應該是幾十個億。但如果單獨在中國市場上，得到同等的利潤非常困難，要付出更多的代價。這還只是一種靜態的計算，如果引進戰略投資者，引進產品、引進技術，使銀行業務發展的能力、市場競爭的能力進一步提高，業務進一步發展，帶動贏利的增加，進一步改進風險控制、降低風險成本，戰略投資者還可以獲得更多的利潤。

所以說，戰略合作伙伴的持股比例最好高于10％，低于20％。這樣通過合作，他們得到的利益要大于自己發展的利益。中國銀行在全國有1萬多個機構，已經有很大的客戶群體，這是非常可貴的資源，可以為戰略投資者帶來非常大的近期的、中期的和遠期的商業利益。

《財經》：這種客戶資源會不會隨著外資的介入轉化成它自身的客戶資源？外界很擔心這個問題。李禮輝：客戶是會有選擇的。外資銀行進入中國的時間其實也不算太短，在外匯業務方面其實也沒有什么限制，還享有稅收的優惠和便利。即使在這種情況下，近幾年外資銀行取得的市場份額，從總量來說并不太大。這就證明，立足于中國本土的銀行包括中國銀行這樣的銀行，在競爭方面還是具有獨到的、他人難以取代的優勢。

從根本上說，我認為關鍵在于成本制約。中行已經擁有一個很大的完善的經營網絡，這是一個非常好的布局，應該說是低成本形成的機構體系。外資銀行要建立像國有商業銀行甚至股份制商業銀行這樣的網絡，成本將是巨大的。

我認為，即使ＷＴＯ保護期過后，外資銀行可以經營所有銀行業務，也只會在重點的經濟區域爭取中高端客戶；但反過來，中高端客戶都在朝著集團化方向發展，無論個人客戶還是公司客戶中的高端客戶，都需要擁有網絡結構優勢的銀行為他們服務，否則會覺得非常不方便。我個人認為，中國最大的潛力還在于農村市場，這個市場是分布在全國各地的，外資銀行的機構不可能鋪設到這些地方。現在已有這樣的跡象，比如上海郊區已經基本城鎮化了，浙江、廣東、福建沿海地帶都有這種情況。

所以我并不擔心外資把我們當做“跳板”。如果那樣，他們同樣面臨一個成本問題。

《財經》：目前中行與戰略投資者的談判過程中，雙方關注的焦點因素主要是哪些？價格、份額，還是其他因素？

李禮輝：我并不覺得價格是最難的事情。至于投資比例，中行也沒有什么特殊要求，只要國家允許，無論19.9％還是10％我們都歡迎。但比例越高，所投資金額就越大。

其實，最難的是雙方對各自優勢的評價。相比較而言，我們了解一家外資銀行可能更容易一些，因為國際大銀行的透明程度比較高。

但是，國際大銀行對中國的市場、對中國的銀行的了解程度可能會低一點，需要一定的時間研究中國市場，了解中國銀行在組織結構、資產結構、業務結構、風險管理和內部控制等方面的特點。這是一個雙方彼此接近了解的過程，是比較難的，需要時間，而且需要經過一定的程序。

董事會、黨委會、管理層的“三權分立”

《財經》：2002年穆迪公司作過一個對中國銀行業的評價，稱中國的銀行的問題主要在于公司治理結構的缺陷，包括“官本位”、激勵約束機制等問題。中行股改已有一年多時間，這些問題你認為已經解決了嗎？中行的改革進行到什么程度了？

李禮輝：對于一家銀行來說，最重要的是整個經營管理的體制和機制的設定，是否符合現代企業的管理原則。其余問題解決起來是非常容易的，比如“官本位”這個問題，中國銀行已經基本解決了，除了中央任命的少數人還有行政級別，其余人的職務與行政級別都脫鉤了。

中行目前的改革是一個漸進式的過程，這個過程早在三年前已經開始了。銀監會劉明康主席在中國銀行當行長的時候，就提出中國銀行要建立良好公司治理機制，并做了具體的部署，中國銀行近幾年一直都在沿著這個方向前進。

最重要的一點是初步建立了有效制衡的法人治理結構。當然對這個問題外界可能有不同的看法，但從我的切身感受，這一法人治理結構已初見成效。

原來的商業銀行中，黨委會、董事會、管理層完全是合一的，黨委書記、董事長、行長都是同一個人擔任。現在情況已經不一樣了，管理層主要負責行政執行，包括業務的發展規劃、經營管理。具體的業務操作，也包括該不該提供某種授信、ＩＴ方面的決策、產品設計、風險管理、內控制度的完善等等，都是管理層做的事情；董事會主要研究大的戰略發展與決策，對管理層提出一些要求，包括戰略發展決策的要求，對經營管理提出指標要求等；管理層之上還有監事會進行監督，所以現在有行政執行權的人，在銀行機構內部都是受到制衡或制約的。而且這種制約是內在的、隨時隨地的，與外部的制約不同。

此外，中行聘請了三位獨立董事，他們負責一些非常重要的工作，比如風險管理、稽核等。此外還有非執行董事，對于薪酬委員會等專業委員會都介入其中。可以說，作為行長，作為管理層，我們是在一個比較透明的情況下受到來自各個方面的監督約束或者制衡，這本身是一個非常大的改進。

《財經》：但這也會帶來深層沖突，建行就曾經一度出現董事長和行長分管不同部門的情況。

李禮輝：這需要有一個逐步調整的過程，在中行，肖鋼董事長并不分管任何部門，主要是從董事會的層面領導管理層的工作。具體的工作都由管理層來做。

《財經》：業界還流傳一個笑話，說中行的英國獨立董事要求參加黨委會。但他不是中共黨員，便試圖找一個英國共產黨員來代表他參加中國銀行的黨委會。這雖然是笑談，但也提出了黨委和董事會和管理層之間的分工和關系問題。

李禮輝：我認為還是比較好界定的。董事會主要是負責大的決策。我們一年大概要開五六次董事會，年度的財務計劃、內控管理、投資方案等方面的工作都必須向董事會報告，董事會通過下面的五個委員會——戰略發展委員會、風險政策委員會、稽核委員會、人事與薪酬委員會、關聯交易控制委員會等提出發展方向的要求，指導管理層，我們再與委員會研究細化工作。

按照授權，目前中行日常業務及經營管理的重大事項都是管理層決定的，超過管理層授權的就向董事會報告，有些事情還需要股東大會決定。現在董事會、監事會、管理層成員中有些是黨委成員，董事長是黨委書記，監事長、行長是黨委會副書記。黨委主要管大政方針政策、管方向、管黨的組織建設和黨員隊伍建設、管幾個板塊之間的協調。

在中國，發揮黨的政治優勢是非常重要的。經營管理上的安排能夠解決大部分問題，但不能解決全部問題。比如說我們怎么安排“保持共產黨員先進性教育活動”，怎么開展強有力的思想政治工作，怎么提高員工道德素質等等，就需要通過黨委進行研究，我覺得并不矛盾。 22萬員工：裁減還是調整？

《財經》：除了治理結構的努力，中行的改革還有哪些變化？

李禮輝：接著剛才的話題，中國銀行的另一個突出的進展，就是財務會計制度和信息披露制度也有了根本性的變化。

從2004年7月1日開始，中行開始實施2001年版的金融企業財務會計制度，基本上達到了國際財務報告準則和國際會計準則的要求；在實際操作中，我們盡量向國際會計準則和國際財務報告準則靠攏。比如過去采用舊的會計制度的時候，風險撥備都不是實時的。從去年7月1日起，我們的風險撥備都實時計入成本，新增任何一筆不良資產，就要計提撥備，就要計入成本。我們的財務透明度也比較高。

嚴格按照國際會計準則，對不良資產的制約作用非常明顯。過去可以盲目發展資產業務而不管資產質量，不計提撥備，賬面上很好看。現在的會計制度下，這樣做立刻就會體現為風險成本，從根本上影響效益。這就從技術上促進我們轉變了增長方式。

2003年的時候，中行在國內率先做到了執行1997年版的金融企業會計準則，由普華永道出具了無保留意見的年報。去年執行新的會計準則，中行也是第一家做到的。

《財經》：最近銀行方面大案發生比較頻繁，人們很關心中行在風險控制方面有哪些變化？

李禮輝：中行的稽核體系、風險內控體系正在發生一系列變化。我們正在推進流程整合、機構改革和人力資源改革。流程整合、機構重組的主要目標是提高集約化的程度，實行扁平化管理，去年底確定了各分行的流程整合重組的一個方案，現在各分行正在細化這個方案，絕大多數一級分行的方案已經被批準，估計在今年7月以前，全行的流程整合重組在目前階段的工作就要完成。

完成后，中行集約經營化程度就會得到提高，扁平化程度也會提高。比如從總行到最基層的經營性機構，現在有五六個層級，今后有的省可能是三到四級，特別大的省可能是四到五級，管理的鏈條縮短了。至于人力資源的改革，目前總行的工作已經完成70％到80％，今年上半年要基本完成，各分行年內也要全部完成。

《財經》：關于人力資源改革，最近媒體炒得很兇的是“中行承諾不裁員”的報道。中行為什么要承諾不裁員？作為企業，裁掉冗員不是減少成本所必需的嗎？

李禮輝：我要做一個澄清：中行從來沒有承諾說不裁員，我們所承諾的是不大規模裁員。我們會根據市場化的原則、集約化經營的原則，調整、優化我們的組織架構和我們的業務流程。在這個過程中可能有一些分支機構會被撤并，撤并時必然有一些人會作一些調整。

另外，我們現在也在梳理內部流程，內部各種各樣的崗位要按照市場化的辦法實行競聘上崗，這就會形成內部競爭的態勢。這必然會有一部分員工不能適應新的崗位的需求，自愿離開。當然，我們也會安排我們認為適合他的崗位，這其實是一種雙向選擇，我將此理解為正常的人員流動。

與此同時，我們還會去市場上招聘特別需要的人才。比如現在的信貸風險總監、銀行卡中心的某些負責人，還有中銀香港的管理層，已經是公開招聘的，過去他們的管理層多是從總行直接派去的。

《財經》：現在，有沒有一個匡算的數據，比如中國銀行現有的業務量有多大，以國際標準，按人均盈利來計算，大概需要多少員工？

李禮輝：國際標準在中國并不完全適用。首先，國際上銀行業務、銀行管理比較成熟，單一客戶的業務量和單筆業務的金額比中國要高很多；其次，人工成本也不一樣，我們在北京雇用一個柜員，可能月薪2000元到3000元就夠了，在不發達地區1000多元也夠了，但香港的一般柜員的月薪要達到6000到7000港幣。因此不能簡單類比。

我覺得更重要的是整個架構如何達到集約化經營的要求，這是第一位的。人多人少是相對的概念。比如中行現在22萬人，如果能拓展一些新的業務，比如更多地交叉銷售一些保險產品、基金產品，今后可能還有更多資本市場、保險市場的產品，可能需要增加很多人，讓這些人來做，可能是更好的選擇。對中高端客戶，我們也正在設立理財中心，以便對客戶提供差別化的優質的服務，這種服務也要增加人。一個機構哪怕只有10萬人，使用不當，不能帶來真正的業務和收益，可能也是太多了。22萬人如果都能在自己的崗位上給銀行帶來收益，也不會覺得多。

《財經》：中行現有的人才結構，能否適應你設計的銀行將來的發展架構？

李禮輝：我只能概括地說，第一叫基本適應；第二，有些人不適應，可以通過內部勞動組合的辦法進行調整；第三，要通過加強內部的教育和培訓提高員工的水平。現在員工的基本素質并不差，柜員至少也是中專或大專畢業，即使暫時不適應現在的業務，給予一定的培訓，基本也都能適應。

《財經》：但是從外界觀察看，銀行仍然存在著很多知識老化、不適應現代銀行機制的職工，對于這部分歷史遺留問題怎么解決？

李禮輝：你說的情況中國銀行有。這部分人集中到一起看起來很多，分散在每一個機構所占比例并不高。我們畢竟是一個正在轉制的銀行，需要采取一定措施對他們做出適當的安排。

《財經》：還是要妥協？

李禮輝：我不認為這是妥協。我更不認為年紀大一點、文化程度低一點的員工就不能在銀行工作，只要經過很好的培訓和引導，也能把相應業務做得很好。在英國，你會發現在高檔酒店提供最好服務的很多是年紀大的人，所以關鍵在于教育培訓。

我計算過，在中國銀行這樣的員工比例很低。而且他們也感受到了就業壓力，只要能夠提供適當的崗位進行適當的培訓，他們也愿意做得很好。

《財經》：那培訓成本也會很高，因為不如從外面招聘可塑性很強的年輕人。

李禮輝：員工安置并不會這么簡單，如果處理不當成本可能會更高。

《財經》：其實對這個問題，社會已經具備了一定的接受能力。大家漸漸接受認為裁員是改革必然的成本，只是如何安置和補償的問題。

李禮輝：還是要適當安排，畢竟中國有中國的國情。我們希望在人力資源管理、員工管理、薪酬制度等方面體現市場化的原則，同時在某些方面某些階段也要考慮到體制轉軌的特色，而不是說把事情做得特別絕對，做得特別絕對并不會達到最好的實際效果。

IT建設：防范道德風險

《財經》：你以前在工行工作，工行在IT方面比如數據大集中走得比較早，也被認為在風險控制方面做得比較好。中行目前是怎樣的狀況？今年在IT方面有沒有相應的發展計劃？前一段張恩照落馬與IT采購有直接關系，中行怎樣避免這一道德風險？

李禮輝：我們的系統運行還是比較高效的，目前在全國有五個數據中心。數據資料的集中程度不如工商銀行，但也能夠滿足目前我們的經營業務以及內部控制方面的基本要求。中行目前離一個完善的IT系統還是有一定距離的；換句話說，集中化的程度不夠高。我們去年聘請了國外一家著名的咨詢公司，設計了一個IT藍圖，現在正在實施。這是一個比較宏偉的計劃，要花幾年時間才能完成。

目前新的系統建設和已有的系統的改進提高在同時進行。至于你提到的怎么樣防止道德風險的問題，我們已經建立了嚴格的監督制度，也有集體決策的機制，我覺得不應該也不會發生這方面的問題。

《財經》：能否描述一下你們的IT藍圖，大約需要多長時間建成，需要投入多少資金？

李禮輝：我們希望全國有一個統一的數據中心，一個備份中心；備份中心可以自己建設，也可以使用專業公司的服務。另外我們要有一個非常完整的管理信息系統，這個系統也是在數據中心的基礎上運行的。同時，在產品的科技化程度方面要進一步提高，已有的業務流程也要根據IT技術所能提供的可能性進行調整優化，更好地滿足客戶需要，有利于加強內部管理。這是一個總的構想。

總的投資會比較大，但是分年投入。我們也在選擇供應商，目前具體的數目還不好說。不過相比之下，目前分散的系統的費用其實更高，新的系統一次性投入多一點，但將來的維護費用會降低。

《財經》：中行IT系統購買的決策程序是怎樣的，會不會出現類似“張恩照事件”的事情？

李禮輝：我們有明確的采購制度規定。比如全國都用一種品牌的，我們要集中采購；有的根據國家規定采取招標、投標等方式來確定。至于中間的錢權交易，我們會認真吸取過去的教訓，制定嚴密的制度，以防止出現道德問題。

解讀利潤表

《財經》：我們還沒有看到中行今年的年報。從網上看中行今年一季度的數據，稅前利潤191億元，不良率是4.67％，利潤增長的幅度似乎很大？

李禮輝：今年我們的年報比去年稍微晚一點，因為正在嚴格按照財務會計準則審計，而且不止是審計2004年的，有些數據要追溯到2003和2002年。去年進行財務重組，改制成為股份制銀行，重組過程中的一些事項還需要進一步明確，在完成之前我們沒有辦法披露未經審計的財務數據。

今年一季度稅前利潤比去年同期高35.8％，主要原因是去年的風險成本比較高，今年一季度沒有增加新的風險成本。

《財經》：去年的宏觀調控對中行今年的數據有影響嗎？

李禮輝：有一定影響，但不一定馬上表現出來。到二三季度可能會有一些新增加的不良貸款，但不會太多，那我們就要多增加一點撥備。我對今年的經營業績還是比較樂觀的，無論如何，我們今年的風險成本肯定會低于去年，稅前稅后利潤會高于去年。當然，現在說這話還太早。

《財經》：近來央行除了把貸款利率上限放開，給商業銀行更多的定價權，還把超額存款準備金利率降到了0.99％。這實際上低于商業銀行的籌資成本。一般認為，商業銀行的平均籌資成本大約是1％。這進而壓縮了商業銀行在貨幣市場的收益率，再加上商業銀行近來由于各種限制在發放貸款方面日趨謹慎，中行怎么能保證有更多的贏利呢？

李禮輝：對商業銀行來講，有幾個影響利潤的基本因素：一是利差的幅度，二是業務規模，第三個因素就是業務結構，比如中間業務收入的比重越高，整個營業利潤就會增加。

就利差因素分析，2004年中國銀行的利差收入是近五年來最高的。

去年實行宏觀調控，整個貨幣市場資金供應偏緊，這對銀行是有利的，對使用資金的企業是不利的。但今后銀行利差不斷縮小是必然的趨勢，原因有幾個方面：第一是利率市場化程度越來越高，價格競爭會越來越激烈。就目前來說，我們本幣的利差是較高的，而外幣的利差是較低的，因為與人民幣相比，外幣利率市場化程度更高。

第二是貨幣市場變動的影響。不過國內大的銀行主要資產還是放在信貸上，因此貨幣市場的影響不會特別大。同時，這種影響是一個綜合的結果，某些期限、某些幣種可能會減少收入，但另外一些產品也可能會增加收入。在中國銀行的資產中，外幣資產所占比重比較大，一般情況下往往比較容易取得平衡，因為人民幣和外幣本身并不在同一個市場下運行。

至于中間業務，目前在所有國內銀行中，中行的中間業務收入占比是最高的，大約是17％。按同一口徑計算，和國外銀行比，還差20％到30％，但比國內市場平均水平要高一倍左右。這一塊業務中行的發展速度很快，每年都以平均30％以上的速度增長，如果成功引進戰略投資者，可能會發展得更好。

高管的“金手銬”

《財經》：目前國內股份制商業銀行高管的激勵機制是最受人詬病的一個問題。有消息說，匯金公司正在制定相關辦法，給高管人員兩種選擇：一種是不承擔市場化風險，只能拿公務員的工資，享受現有的行政級別；另外一種拿市場化工資，但也承擔相應風險，必須達到一定指標，并承擔一定的責任。

李禮輝：我們的人力資源部門正在擬定中國銀行高管人員的薪酬辦法，我們會盡快提請董事會的人事與薪酬委員會討論，討論后董事會還要研究，股東大會也要通過。

《財經》：這個辦法大概的思路是什么樣的？

李禮輝：這個辦法體現了激勵和約束相容的要求。我們的薪酬結構大致分為兩塊：其一是基本薪酬，與高管擔負的職責有直接的關系；其二是績效薪酬，與銀行的財務表現、高管在各自崗位上履行職責的情況相聯系。財務表現要通過國際會計師審計，保證所有的數據是真實的，準確的。

對于高管工作的考核，中行會引進、學習國際先進的考核體系來制定專門的考核體系。中行正在制定這一考核體系，不僅針對高管，也針對部門總經理，我們希望明年把這個考核體系推廣到全行。

《財經》：這些指標是量化的嗎？

李禮輝：銀行高管人員現在做的工作的真正的效應，可能要滯后兩到三年后才能體現出來，至少要一年后才能夠體現出來。就財務指標來說，當年的指標并不表明我當年所做的工作。因此，財務指標會在整個考核體系中占一定的比重，但并不是惟一的因素。特別是中國的銀行現在正在改革發展過程中，這種情況可能更為突出。

《財經》：在這一考核指標體系中，有沒有有關責任的界定？

李禮輝：有。以前其實也有這方面的內容，但第一不夠全面，第二不夠明確，問責方面不夠嚴格。我們現在做的比較具體的工作是重新制定《員工行為守則》、《崗位合規守則》、《違規處分辦法》，還有《獎勵辦法》等等。這些制度都在修訂中，有兩個制度會在今年上半年完成，其他的在三季度以前也能夠完成。

《財經》：針對高管人員呢？

李禮輝：當然也在其中。據了解，監管機構也在研究這方面問題，但責任界定是一個相當復雜的工作，要排除外部因素、政策因素等等。比如你現在作出一個決策，給企業放款，可能在前三年都是正常的，第四年由于經濟周期的原因出現問題了，這個責任應該怎么界定？還有一些政策因素，比如以前利率是管制的，某一時間利率管制放開了，銀行的利差就縮小了，銀行當年的贏利水平就會降低，這種責任就比較難以界定。

■ 李禮輝簡歷

1952年5月生，漢族，福建莆田人

1974.9-1977.2廈門大學經濟系財政金融專業學習

1977.2-1984.9中國人民銀行福建省分行

1984.9-1992.3中國工商銀行福建省分行

1992.3-1992.11中國工商銀行駐新加坡首席代表

1992.11-1993.9中國工商銀行黨組成員、駐新加坡首席代表

1993.9-1994.7中國工商銀行黨組成員、國際業務部總經理

1994.7-1998.6中國工商銀行副行長、黨組成員

1998.6-2002.9中國工商銀行副行長、黨委委員

2002.9-2004.8海南省副省長

2004.8-中國銀行股份有限公司副董事長、行長