ＴＣＬ教訓(xùn)

最壞的時候真的過去了嗎？

截至本期《財經(jīng)》雜志截稿之時，12月12日，TCL集團股份有限公司（下稱TCL集團，深交所交易代碼：000100）股東大會將審議一份一個月前公布的董事會提案。在此份提案中，TCL集團董事會宣布將放棄原定的收購兼并計劃，并不再投入兩個計劃中的新項目，以抽出9.45億元上市募股資金，用于補充TCL集團及其子公司的營運資金。

TCL公告稱，此舉有兩個好處：一是為公司重點支持與保障的產(chǎn)業(yè)提供穩(wěn)定長期的資金供給；二是減少眼下流動資金貸款的資金成本，每年可節(jié)約財務(wù)費用3742.2萬元。

在投資者看來，這一舉措或許是TCL現(xiàn)狀的一種最現(xiàn)實的描述：TCL如同一只壓在巨石下的烏龜，正在努力掀翻石塊，繼續(xù)前行；壓在龜背上的巨石，就是TCL兩次海外并購帶來的巨大虧損。

自收購湯姆遜集團的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機業(yè)務(wù)以來，TCL不斷進行內(nèi)部重組與調(diào)整，以應(yīng)對接踵而來的整合難題。但是，資金吃緊的狀況仍日復(fù)一日，盡管目前還沒有跡象表明銀行和供貨商正在對其收緊銀根。

最新數(shù)據(jù)顯示，TCL集團今年前三個季度實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入365.30億元人民幣，同比增長41.57％；亦錄得凈虧損11.39億元人民幣，每股收益進一步擴大為-0.44元，每股凈資產(chǎn)為1.58元，凈資產(chǎn)收益率-27.84％。

現(xiàn)金流成為明顯的問題。經(jīng)營、投資和籌資現(xiàn)金凈額均為負數(shù)，相比一年前，總體的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物水平從34.2億變成了－21.4億元；今年三季度經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為-2.68億元，同比下降了95.39％。

“這是TCL發(fā)展歷史上最困難的階段。”TCL集團李東生對《財經(jīng)》坦言。將整個集團拖向虧損泥潭的，正是作為公司國際化前沿陣地的兩家合資公司——與法國湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)的合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，下稱TTE），以及與阿爾卡特公司合資的TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TCLAlcatel Mobile Phone Limited，下稱TA）——前者為集團帶來17.85％的虧損，后者加上TCL移動在國內(nèi)市場的迅速下滑，要為余下的虧損負責(zé)。

現(xiàn)在，每一分錢對于TCL都很重要，能否及時解決并購帶來的麻煩，已成為生死存亡的關(guān)鍵。

彩電：計劃趕不上變化

2003年底決意收購湯姆遜的時候，李東生沒有絲毫猶疑。

其時，湯姆遜2003年的虧損總額達到1.85億歐元（約合人民幣17.32億元），即使除去4400萬歐元（約合人民幣4.12億元）的非經(jīng)營性支出，也還虧損13億元之巨。但在國內(nèi)市場已趨飽和的情況下，沒有什么比打入國際市場特別是歐美市場更令人興奮的了。

TCL集團認為，此番收購，比自己獨立拓展歐美市場，在時間上可以至少提前五到六年；就規(guī)模而言，收購已使TCL成為一個全球化企業(yè)。到目前為止，TCL全球６萬名員工中，已有超過１萬名身在海外，且在海外設(shè)有五個研發(fā)中心。至2005年，TCL的海外業(yè)務(wù)占到總業(yè)務(wù)的50％。

但是，TCL付出的代價比想像的要大得多。收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，TCL集團面臨最大的風(fēng)險就是如何消化其巨額的虧損。對于控制成本一向自信的TCL曾計劃18個月內(nèi)扭虧，事實證明，這個時間表太樂觀了。到今年三季度，彩電業(yè)務(wù)仍給集團帶來凈虧損1.09億元。

目前，TCL彩電部門在歐美市場的銷售額已經(jīng)超過中國國內(nèi)，并占到彩電總銷售額的44％，但這很大程度上是因歐美市場上價格較高所致。真正在銷量和利潤上的主要貢獻，則全部來自于國內(nèi)市場和新興市場。

歐洲和北美市場表現(xiàn)令人失望，2004年總銷量143萬臺，仍在虧損；而在收購前，原湯姆遜公司的彩電在這兩個市場的全年銷量超過600萬臺。雖然銷量的下滑有可能是TCL主動放棄一部分市場“止血扭虧”的一種手段，但無論如何不是一個好消息。

一個更重要的因素是，TCL從湯姆遜收購的CRT（陰極射線管）彩電生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)過時了。

就在TCL收購前后，彩電行業(yè)正經(jīng)歷液晶電視的快速發(fā)展。但TCL沒有預(yù)料到，新技術(shù)彩電的市場來得竟會這么快。盡管湯姆遜擁有可以利用的彩電專利有34000多項，但如興業(yè)證券研究員王金沿指出，TCL集團所獲生產(chǎn)線和專利技術(shù)絕大多數(shù)，正是基于CRT顯示技術(shù)。在液晶電視對CRT電視的替代過程中，這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財務(wù)負擔(dān)。

TCL已經(jīng)開始在國內(nèi)市場的平板電視等高端產(chǎn)品上發(fā)力，但在歐洲，由于新產(chǎn)品推出延誤，仍為CRT電視產(chǎn)品的價格迅速下滑所累，虧損嚴重。

這使TCL面臨的局面更加棘手。如果僅僅控制成本，問題要簡單得多；但現(xiàn)在TCL在歐洲與北美市場一方面要扭虧止損，另一方面又要加大投入，將生產(chǎn)設(shè)備升級換代，否則市場份額的迅速流失，將使得控制成本的努力變成零。

此外，TCL當(dāng)初和湯姆遜簽署協(xié)議時留下的“盲點”，亦限制了TCL的騰挪空間。

由于TTE只擁有合資后產(chǎn)生的專利權(quán)，對于以往湯姆遜所有的專利技術(shù)，仍須支付專利費——眼下，這仍在增加TCL相當(dāng)一塊成本，2004年公司預(yù)付專利費6.20億港元，折合人民幣6.57億元。好在大部分基于模擬標(biāo)準(zhǔn)和CRT顯示技術(shù)的專利都將過時，未來隨著公司彩電結(jié)構(gòu)調(diào)整，相應(yīng)的專利費用會持續(xù)減少。

為了減虧，TCL對彩電業(yè)務(wù)全球布局做了大規(guī)模重組，包括組建中國、歐洲、北美、新興市場、策略性O(shè)EM五個利潤中心，關(guān)閉了虧損的德國原施耐德生產(chǎn)基地，對墨西哥生產(chǎn)基地進行了合并等。今年4 月，TCL又與湯姆遜簽訂協(xié)議，收購歐洲和北美銷售網(wǎng)絡(luò)，形成全球一體化的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及管理。

不過，所有這些對于公司構(gòu)建在液晶電視時代的核心競爭力還沒有顯現(xiàn)太大價值。

實際上，由于市場競爭激烈，2003年以來，彩電產(chǎn)品的綜合毛利率不可阻擋地不斷下降，從收購之初的20％左右下降到2005年三季度的15.38％；加之短期內(nèi)進一步削減在歐美生產(chǎn)成本的空間已經(jīng)很小，TCL彩電的成本控制空間已日益有限。

直到目前，除了不斷對當(dāng)初收購框架協(xié)議下的眾多合作事項進行修正，以促進企業(yè)整合，人們?nèi)院茈y看到TCL基于收購帶來的產(chǎn)品核心競爭力的提升。

對此，李東生的回答相當(dāng)坦白而務(wù)實：“我們之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為我們的前期估計還不夠充分。”

TCL正在調(diào)兵遣將

據(jù)來自TCL彩電事業(yè)部的一位人士介紹，原TTE的CEO趙忠堯被調(diào)職分管歐洲市場，此前分管歐洲業(yè)務(wù)的湯姆遜方面高層，則轉(zhuǎn)為負責(zé)已有所起色的市場份額提高到9％的北美業(yè)務(wù)；之前負責(zé)中國彩電業(yè)務(wù)的史萬文，則兼管中國和新興市場彩電業(yè)務(wù)；整個彩電部門扭虧的任務(wù)，交給了原部品事業(yè)本部的總裁、現(xiàn)任TTE董事長胡秋生。

在整體架構(gòu)上，TCL設(shè)置了全球研發(fā)中心和全球運營中心，前者將負責(zé)研發(fā)機構(gòu)和資源的整合，后者TTE副COO于廣輝執(zhí)掌，負責(zé)生產(chǎn)、采購和供應(yīng)鏈管理等方面的整合。原有的中國、新興市場、歐洲、北美和戰(zhàn)略O(shè)EM五大利潤中心，將從原來集產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、營銷功能于一身的利潤中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀I銷為主要職能的業(yè)務(wù)中心。

此番調(diào)整收效如何，目前言之過早。

手機：內(nèi)憂外患

相比之下，如果說TCL的彩電整合還令投資者在擔(dān)憂中抱有期待，TCL與阿爾卡特在手機上的合作，或可用“危險”來形容。

目前TCL集團緊張的資金情況，大部分拜通信業(yè)務(wù)所賜。通信業(yè)務(wù)所在的香港上市公司TCL通訊科技控股有限公司（下稱TCL通訊，香港交易所代碼：2618）今年前三季度的主營業(yè)務(wù)收入為40.21 億港元，同比減少22.30％，凈利潤虧損16.01億港元。以TCL集團所持有TCL通訊股份比例54.67％計，通訊業(yè)務(wù)給集團帶來的凈虧損達到9.06億港元，占集團虧損總額的82.15％。

今年5月，TCL通訊與阿爾卡特即提前落實了在2004年約定的換股協(xié)議，將雙方的合資公司TA變成TCL通訊的全資子公司；阿爾卡特則變?yōu)槌钟蠺CL通訊4.8％股份的一個“公眾股東”。此舉被視為雙方2004年聯(lián)姻的破裂，亦是手機業(yè)務(wù)“危險”的信號。

如果說彩電收購項目因遭遇產(chǎn)業(yè)革命而制約了協(xié)同效應(yīng)，那么TCL通訊與阿爾卡特的合資，則近乎一個草率的決定。

與彩電業(yè)務(wù)不同，TCL的手機業(yè)務(wù)在收購之時不僅全無國際市場經(jīng)驗，在國內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。負責(zé)國內(nèi)手機業(yè)務(wù)的子公司TCL移動已面臨相當(dāng)危險的市場環(huán)境。隨著諾基亞在2004年掀起價格戰(zhàn)，降價達30％-40％，國內(nèi)企業(yè)慣用的價格戰(zhàn)術(shù)亦失去發(fā)揮空間，全面進入競爭劇烈的微利時代。

這不難解釋TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的意圖——希望借其技術(shù)實力和品牌形象開拓新市場。但急于收購的TCL在合資的談判協(xié)議中，面對連年虧損的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，并未占得先機；不但沒有買到未來增長點的3G業(yè)務(wù)，大部分阿爾卡特擁有的專利交互許可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進行談判”，實際上設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，使市場反應(yīng)速度和成本都受到影響。

況且，合資公司尚須接收700名原阿爾卡特雇員。以每月每人1萬歐元的人力開支計，僅此一項，不足八個月即可將TCL通訊投入的5500萬歐元消耗殆盡（詳見《財經(jīng)》2005年第11期“TCL阿爾卡特：掌上懸‘機’”）。

此外，國內(nèi)市場的迅速下滑，使得TCL在整合虧損高達7440萬歐元的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時更捉襟見肘。TCL移動在國內(nèi)的市場占有率已經(jīng)由2003年鼎盛時的11％下滑到目前不足4％。

事實上，今年的大部分時間，TCL移動都被清理歷史庫存所拖累。收購阿爾卡特手機部門后，一度由阿爾卡特一方主持管理研發(fā)和制造。因兩者的產(chǎn)品設(shè)計不同，原TCL和阿爾卡特的手機仍是各自為戰(zhàn)，未能完成采購和銷售體系的整合，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。直到現(xiàn)在，合資公司也幾乎沒有推出引人注目的新品。

正因如此，TCL手機虧損一瀉千里，在2004年最后一個季度（手機的銷售旺季）就虧損2.83億元，2005年虧損繼續(xù)擴大。目前，其手機業(yè)務(wù)的毛利率已從合資時的22％下降到0.34％。

在將合資公司變?yōu)槿Y子公司后，TCL得以在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)貫徹自己的意圖，包括剝離了營運費用極高的法國全資子公司SAS公司，僅此一項，可每年節(jié)約2億元人民幣的開支。但由于收購未來帶來協(xié)同效應(yīng)，加上不斷貽誤市場時機，已使TCL的手機業(yè)務(wù)深陷泥潭。TCL和阿爾卡特兩個品牌的市場份額都在下滑，已跌出國產(chǎn)手機三強。

市場普遍認為，因收購后手機業(yè)務(wù)虧損壓力增加，整合期將遠遠超過18個月的早先預(yù)期，并成為未來TCL集團最重的財務(wù)負擔(dān)。

后盾與自強

對于現(xiàn)狀，TCL的回答是——最壞的時候已經(jīng)過去了；投資者們已經(jīng)看到，現(xiàn)在正是TCL最壞的時候。但這個時候是否即將過去，幾乎所有分析員都選擇了沉默。

困境是顯然的，但TCL上下不回避問題的態(tài)度和解決困難的勇氣，也被投資者看在眼里。不僅如此，TCL集團目前保持的較為穩(wěn)定的上下游關(guān)系和政府對于TCL的強有力的支持，也被投資者視為最大的利好。

對于外界關(guān)于TCL資金狀況的擔(dān)心，TCL集團發(fā)言人在接受《財經(jīng)》采訪時強調(diào)，TCL資產(chǎn)負債水平還是“比較健康的”，同境內(nèi)外金融機構(gòu)都保持良好的關(guān)系。截至2005年三季度，集團負債以經(jīng)營性負債為主，銀行負債僅占24.3％。

今年7月5日，中國出口信用保險公司（下稱信保）與TCL集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，幫其建立“全球海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系”，并提供信用保險等全方位服務(wù)，預(yù)計2006年出口信用保險承保目標(biāo)金額將達到15億美元。由于企業(yè)出口貨款的回收風(fēng)險減小，如果通常一筆應(yīng)收賬款要60天以后才能收回；而向信保投保后，TCL可以提前從銀行拿到這筆應(yīng)收賬款的80％左右，這可以緩解資金周轉(zhuǎn)壓力。

中國進出口銀行于今年3月間向TCL集團授信60億元，國家開發(fā)銀行亦在兩個月前給予了80億元的授信額度——在TCL看來，這“充分表示了國家對中國企業(yè)‘走出去’與培養(yǎng)世界級中國企業(yè)國策的實質(zhì)性支持”。

TCL正在為其倉促的海外收購支付學(xué)費，不過對于決策者，教訓(xùn)遠比好消息要深刻。在中國董事有限公司董事局主席湯姆曼寧看來，拓展海外業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，往往被人們誤認為僅是技術(shù)層面的困難。而從其他企業(yè)國際化的過程看，真正的挑戰(zhàn)在于最初的戰(zhàn)略設(shè)計上。

“如果重新審視我們的國際化，我認為，今天的TCL團隊要比去年對國際化的意義有更深刻的理解和認識。”李東生說。