國美ＶＳ蘇寧：資本的霸氣與實業的和氣

國美、蘇寧，既耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足，憑自己強大的終端競爭力視上下游廠家如無物，一個無論在商業資本還是實業資本上均左右逢源，以和氣生財的傳統形象，在緩慢發展中贏得越來越多的尊重與市場。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾后，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電制造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電制造“大腕”掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

目前，在中國的家電渠道中，基本形成了國美和蘇寧兩雄爭霸的局面。龍從云，虎從風，在這場龍爭虎斗中，他們的區別在哪里？誰是最后的王者？這些，引起人們的廣泛關注。

廠商關系：

霸氣國美VS和氣蘇寧

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同。首先，沃爾瑪的“長大”是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將“長大”的成本轉嫁給廠家。價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉移。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經常會看到國美們揮舞起一些品牌的產品大規模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。今天借東家打西家，明天又借另一家來打東家，通過不斷的打壓企業，取得自己的“擴張”成本。

沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，并不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，蘇寧等其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地“就范”了。它們逐漸遺棄國美，采取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對國美的渠道依賴。

國美的失信正在遭遇更多供貨商的報復，企業在自控通路和超級終端兩手抓的情況下，抵制超級賣場。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由于聯想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

同時，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦國美出現經營問題，它們會馬上采取措施，這必然會給國美帶來更大的困難。2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發貨。由于擴張快速，國美的資金鏈相當緊張。一旦出現資金問題，供貨商會毫不猶豫地將國美拋棄。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則采取了和氣生財的策略，取得了不小的利益

融資模式：

香港上市VS國內融資

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而Ocean Town擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終于實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之后，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個第一的牌匾——國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照“發股量3000萬股以下即在中小企業板”的原則，蘇寧被劃做了“中小企業”，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個“大塊頭”———在2004年“中國500最具價值品牌排行榜”中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由于2004年年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最后的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。

此前，國美更多地把自身的擴張基礎建立在犧牲供貨企業的利益上，因此近幾年的擴張模式有些“畸形”。比如，國美以前的擴張資金來源主要有兩個：一是憑借自身網絡的覆蓋率和市場占有率較大等優勢，在新店沒有開設之前就向各家欲進場的企業索取進場費、開店費、贊助費等。二是利用上一個店做抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金。這兩個手段多少有點“空手套白狼”的嫌疑，而此種擴張的資金模式，對于流通企業來說，風險和壓力是巨大的，前者導致廠商關系緊張，后者則一旦出現資金斷裂就會導致企業轟然倒塌。格力、伊萊克斯等廠家的退出，就是對國美擴張和贏利模式的一種挑戰。那么，國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美在圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式，而蘇寧經過多年的努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

企業治理：

家族獨裁VS財富共享

雖然國美和蘇寧同為民營企業，但兩者在公司治理上的道路卻大相徑庭。

在國美借殼上市中，國美掌門人黃光裕卻不肯分人湯羹。他個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權轉讓給中國鵬潤，公司的管理層未獲得分毫股權。

而在2001前的三年里，高速擴張的國美與總經理張志銘的名字更多聯系在一起，但在2002年底，張志銘突然淡去，黃光裕重掌帥印，有消息稱，是因為黃光裕害怕張“功高蓋主”。不僅如此，黃光裕還將自己的兩個親妹妹安插在國美內擔任重要職務。業內還傳出，未來國美電器的總經理一職將由其妹妹黃秀虹擔任，國美現有的職業經理人難以取得該位置。

蘇寧沒有國美獨特的“家族”氣氛。張近東畢業于南京師范大學中文系，曾經當過教師。他當年以經銷春蘭空調起家。熟悉他的人評價說“張為人謙和，辦事沉穩且注重細節”。與國美借殼中國鵬潤上市不同，蘇寧上市似乎更加體現出一種現代企業制度下的人文關懷和激勵機制。

上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權，第二大股東為江蘇蘇寧電器有限公司，持有公司25%股權。由于張近東持有江蘇蘇寧電器有限公司28%股權，是該公司第二大股東，由此，張近東直接、間接持有上市公司股權達55%。

張近東并沒有獨享富貴，他慷慨地將不少股權贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權給子公司總經理。譬如作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權，間接持有蘇寧4.5%股權。

蘇寧上市后，有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁。盡管這是紙上財富，但對于蘇寧保持持續穩定發展十分有效。這也是蘇寧能夠在募股完成后，迅速發力，甩開大步朝前趕的重要原因。

未來之路：

先發優勢VS后發優勢

簡單的比較難以全面反映兩個公司的個性，但是可以肯定一點，在很大程度上“貌”似，在文化、成長環境的“神”似的同時，兩家公司也存在著相當大的差異。隨著兩個公司不斷發展壯大，這種先天的基因差異，將會決定這兩個企業的不同命運。

目前，國內家電流通企業數量超過3.2萬家，但市場份額相對分散；美國的家電流通企業不足1000家，但前三大電器零售商卻控制高達80%的市場份額。對國美和蘇寧等家電連鎖企業來說，未來還有相當長的一段路要走。

從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構成威脅，美國的BESTBUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場的優勢。但這些外資連鎖企業有一個長期的“中國策略”，即在進入中國的初期并沒有贏利計劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場的贏利來貼補中國市場，這必將給本土連鎖家電企業帶來致命的價格壓力，慘烈的價格戰應該說在未來5年之內已經等待著本土連鎖家電企業。在此局勢下，國內流通業只有先強大起來，對家電流通行業進行資源整合，盡快與國際接軌，才是當前最重要的任務。國美、蘇寧在境內外上市計劃的逐步實現，將有助于提升企業自身的競爭力，改變目前的局面。

如此看來：

國美憑借搶先一步的連鎖市場布局速度，以及因之形成的強大資金實力，在市場上呼風喚雨，揮斥方遒，眾多廠商盡管心有不甘卻力有不逮，不得不屈從于強勢商業權。此后，國美順利借殼香港上市，更如猛虎添翼，初步具備了與外資零售巨頭逐鹿中原的霸氣。

而一度偏安一隅的蘇寧則憑借其和風細雨般的中國式商業風范，通過與上下游廠商建立良好的合作關系，注重回歸服務企業的服務本源，認真打造內部管理團隊，以獨特而周密的服務特色，形成另一種更貼近市場的強大競爭力。從這個意義上說，蘇寧具備了更長久的持續增長力。