民企蛻變從個(gè)人推動(dòng)型向團(tuán)隊(duì)推動(dòng)型轉(zhuǎn)變

民營(yíng)企業(yè)A公司兩年前名不見(jiàn)經(jīng)傳，幾個(gè)雄心壯志的年青人憑借敏銳的洞察力和吃苦耐勞的精神，全力塑造了年?duì)I業(yè)額近10億元、具有地區(qū)影響力的大型企業(yè)集團(tuán)。面對(duì)如此驕人的業(yè)績(jī)，A公司老總卻無(wú)法高興起來(lái)，眼見(jiàn)企業(yè)越來(lái)越大，員工也越來(lái)越多，可是效益增長(zhǎng)卻明顯放慢。一些員工私下議論企業(yè)成立初期時(shí)工作有多么積極，現(xiàn)在卻是得過(guò)且過(guò)。A老總感覺(jué)自己已經(jīng)忙得焦頭爛額，大事小事都要自己親自抓，企業(yè)發(fā)展遭遇到了瓶頸。問(wèn)題到底出在哪？A老總思前想后，最終認(rèn)為應(yīng)該做一次全方位的企業(yè)管理狀況審計(jì)，以期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在，然后再對(duì)癥下藥。

管理意識(shí)的誤區(qū)

審計(jì)小組認(rèn)為，企業(yè)的管理實(shí)踐有三種管理模式，即經(jīng)驗(yàn)管理模式、科學(xué)管理模式和文化管理模式。經(jīng)驗(yàn)管理模式的主要特征是企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者兩位一體、不可分割，一切管理工作都依賴于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)；科學(xué)管理的主要特征是，在管理的所有過(guò)程和職能中，注意使用科學(xué)方法來(lái)提高管理的效率；文化管理模式在繼承了科學(xué)管理效率的同時(shí)，更加注重管理的人性化。經(jīng)過(guò)連續(xù)幾天的調(diào)研和討論，審計(jì)小組將A企業(yè)定位于從經(jīng)驗(yàn)管理模式向科學(xué)管理模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程，并對(duì)A企業(yè)的管理思路提出了以下幾點(diǎn)質(zhì)疑：

1. 所有的決策能靠老總一個(gè)人拍腦袋決定嗎？

A企業(yè)的成功正是來(lái)自于高層的正確決策和對(duì)機(jī)遇的把握。然而現(xiàn)在再靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)獨(dú)自決策，隨意性會(huì)很大，風(fēng)險(xiǎn)性高，需要建立相應(yīng)的決策機(jī)制。A老總疑惑：“那么遇到重要問(wèn)題時(shí)，是開(kāi)會(huì)研究討論決定，或者少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行投票表決？可是開(kāi)會(huì)的話，只要我一說(shuō)，他們就都不說(shuō)了，這該怎么辦？”審計(jì)小組認(rèn)為這正是由于長(zhǎng)期以來(lái)A老總的絕對(duì)權(quán)威和獨(dú)自決策方式導(dǎo)致的結(jié)果，建議先安排人員進(jìn)行資料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再進(jìn)行討論、溝通，逐步形成科學(xué)決策的氛圍。

2. 業(yè)務(wù)優(yōu)先還是管理優(yōu)先？

從企業(yè)的生命周期看，A企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期的末期，成長(zhǎng)期的初期。在創(chuàng)業(yè)期，高層管理者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，對(duì)管理的重視程度相對(duì)不夠。A老總已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開(kāi)始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理，理順業(yè)務(wù)和管理流程，構(gòu)造新型管理模式，健全必需的制度體系。可是，中層管理人員，特別是業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人卻依然是重業(yè)務(wù)、輕管理。審計(jì)小組也明顯注意到A老總按時(shí)參加公司內(nèi)部管理例會(huì)，反而業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人常常沒(méi)時(shí)間參加，原因是業(yè)務(wù)繁忙，那么例會(huì)上需要各部門(mén)溝通的事項(xiàng)不能夠及時(shí)傳達(dá)，問(wèn)題也不能夠及時(shí)反映和得到解決。審計(jì)小組建議A企業(yè)可以通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定，向各部門(mén)負(fù)責(zé)人傳達(dá)對(duì)基礎(chǔ)管理的重視，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展方面均設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，引導(dǎo)其行為方式。

3. 為什么管理人員沒(méi)有承擔(dān)管理責(zé)任？

對(duì)于“A老總為什么會(huì)特別忙”這個(gè)問(wèn)題，審計(jì)小組認(rèn)為是管理人員沒(méi)有承擔(dān)管理責(zé)任，其結(jié)果是總經(jīng)理做部門(mén)經(jīng)理的事情，部門(mén)經(jīng)理做員工的事情。經(jīng)驗(yàn)管理模式下的企業(yè)，管理職能尚未進(jìn)行分化，工作計(jì)劃性弱，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，控制手段單一，A老總的隨機(jī)性指令即可使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，A企業(yè)的業(yè)務(wù)量劇增，員工數(shù)量也增多，管理幅度、管理層次和管理的復(fù)雜性大大增加，再靠A老總隨機(jī)性指令進(jìn)行指揮，往往協(xié)調(diào)性差且管理效率低，同時(shí)管理人員主動(dòng)性變差，“老板決策，我又做不了主”的思想泛濫。

在審計(jì)小組的建議下，A老總開(kāi)始向各部門(mén)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性，要求工作的可預(yù)見(jiàn)性和穩(wěn)定性，并在制定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)考慮這一因素。以銷售指標(biāo)為例，并不是完成得越高越好，因?yàn)橛锌赡苁怯?jì)劃制定得較低，導(dǎo)致看起來(lái)完成情況特別好。因此A老總要求在一定范圍內(nèi)銷售指標(biāo)完成得越高越好，超出這一范圍時(shí)，則認(rèn)為是計(jì)劃制定有問(wèn)題，要扣分。審計(jì)小組一再?gòu)?qiáng)調(diào)，在科學(xué)管理模式下，計(jì)劃、組織、指揮、控制等管理職能需要從A老總的工作中分離出來(lái)，A老總主要從事經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的管理工作，具體的業(yè)務(wù)管理工作由各部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)。

4. 團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)為何看不到？

在成熟的企業(yè)里，部門(mén)和團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)行的基本單位，個(gè)人只能通過(guò)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的制度起作用，個(gè)人行為必須遵循組織行為。然而審計(jì)小組發(fā)現(xiàn)A企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行受A老總個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素的影響較大，偏偏A老總做事非常認(rèn)真，喜歡一竿子插到底，結(jié)果員工都沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的概念，“只要工作讓老板滿意就行了”、“領(lǐng)導(dǎo)的決定還不知道老板是怎么想的呢，如果老板說(shuō)改就改，那我不就白忙活了，”企業(yè)里這樣的想法很普遍。審計(jì)小組建議A老總確立逐層管理的原則，只管到部門(mén)經(jīng)理，其他員工由部門(mén)經(jīng)理管理，發(fā)揮部門(mén)經(jīng)理工作的主動(dòng)性和積極性。

集權(quán)與分權(quán)的掌控

A老總一直頭疼外地分公司的管理問(wèn)題，用他的話說(shuō)就是“一抓就死，一放就亂”。地區(qū)市場(chǎng)的情況總部不可能完全掌握，分公司會(huì)上報(bào)一些未經(jīng)核實(shí)的信息，最后區(qū)域計(jì)劃訂不準(zhǔn)，能不能完成指標(biāo)不明確。而且為了調(diào)動(dòng)分公司的積極性，曾經(jīng)把人財(cái)物權(quán)下放給分公司經(jīng)理，結(jié)果一下子進(jìn)了幾個(gè)關(guān)系戶。根據(jù)審計(jì)小組的意見(jiàn)，企業(yè)在成長(zhǎng)期面臨的主要是內(nèi)部秩序的危機(jī)，此時(shí)更強(qiáng)調(diào)規(guī)范集權(quán)，而當(dāng)企業(yè)到了成熟期時(shí)，面臨的主要是專制危機(jī)，此時(shí)更強(qiáng)調(diào)授權(quán)。A企業(yè)目前處于成長(zhǎng)期，需要集中資源和力量，但在原來(lái)松散不規(guī)范的管理狀態(tài)下，管理基礎(chǔ)較差，如果過(guò)于放權(quán)，一方面會(huì)造成各部門(mén)、各地區(qū)各自為政，另一方面會(huì)由于管理水平跟不上帶來(lái)一些混亂，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。故審計(jì)小組建議，將資源的控制權(quán)集中在總部，將業(yè)務(wù)權(quán)下放到各部門(mén)、各地區(qū)，并以部門(mén)職責(zé)和職位職責(zé)的形式進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，明確各自的權(quán)責(zé)。

放權(quán)的執(zhí)行要通過(guò)規(guī)范管理制度來(lái)進(jìn)行操作，從流程管理上解決問(wèn)題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，有多大的權(quán)限，都通過(guò)制度規(guī)定下來(lái)，然后照此執(zhí)行。審計(jì)小組擔(dān)心的問(wèn)題是A老總在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)不會(huì)進(jìn)行干預(yù)，如果一旦有人破壞了制度的執(zhí)行，那么職權(quán)體系就成了紙上談兵，又回到了從前老板一支筆的狀態(tài)。所以關(guān)鍵還是管理意識(shí)的問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)想從“人治”到“法治”，這一關(guān)往往是最難跨躍的。

員工對(duì)發(fā)展前景的困惑

A企業(yè)的員工分為兩類，一類是從老總家鄉(xiāng)帶過(guò)來(lái)的，另一類是在當(dāng)?shù)卣衅傅摹Ｔ趩T工看來(lái)，第一類人在企業(yè)的地位高，有發(fā)展前途，公司的幾個(gè)副總就是先例，就算是一般員工，如果是從老總家鄉(xiāng)帶過(guò)來(lái)的，也會(huì)覺(jué)得自己拋家舍業(yè)來(lái)外地創(chuàng)業(yè)不容易，公司總會(huì)照顧。而當(dāng)?shù)貑T工就覺(jué)得雖然自己努力工作，可是卻看不到好前景。

審計(jì)小組通過(guò)與A老總反復(fù)溝通，建議其逐步消除員工的顧慮，有關(guān)系的員工中也會(huì)有能力差的，沒(méi)有關(guān)系的員工中肯定有能力強(qiáng)的，企業(yè)會(huì)按照制度進(jìn)行人才的考核與選拔，不會(huì)從主觀印象出發(fā)決定人員的晉升。使A老總意識(shí)到人力資源部需要完善相應(yīng)的措施和機(jī)制，采用新的方式招攬人才，并采用新的管理模式配置和激勵(lì)人才，從而極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

審計(jì)小組指出，A企業(yè)員工缺乏主動(dòng)意識(shí)，對(duì)在一線發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，如果能及時(shí)提出來(lái)，往往可以促進(jìn)流程的優(yōu)化，預(yù)防相關(guān)問(wèn)題的發(fā)生。所以，A老總決定建立一個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)，對(duì)提出合理化建議的員工給予物質(zhì)和精神方面的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。

面對(duì)這次審計(jì)的結(jié)果，A老總感慨地說(shuō)，“我常常只顧忙手頭上的事，扮演救火隊(duì)員的角色，沒(méi)能沉下心來(lái)仔細(xì)考慮一些問(wèn)題，這次審計(jì)給我敲了警鐘，我需要調(diào)整自己的定位，考慮企業(yè)的全局和發(fā)展的問(wèn)題，不能陷到具體工作中去，讓下面的管理人員發(fā)揮他們的作用，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。”

其實(shí)，A企業(yè)的問(wèn)題是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的典型問(wèn)題。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有其歷史背景及特點(diǎn)，但關(guān)鍵還是要解決管理思路的問(wèn)題，以迅速實(shí)現(xiàn)從個(gè)人推動(dòng)型發(fā)展向團(tuán)隊(duì)推動(dòng)型發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

（作者為北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司管理咨詢部高級(jí)顧問(wèn)）