為什么不能亂用末位淘汰制

干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？

某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時間了。

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。

第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

意外的惡果

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切（各部門都按固定的比例）”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位）為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？

末位淘汰制的積極作用

末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

1、企業(yè)在人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡機構(gòu)、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。

2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。

3、企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。

第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。

末位淘汰制的適用范圍

在案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。

首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量不會很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。

正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對比，或許沒有可比性，會不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。

第三，360°評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外的企業(yè)往往是將360°評價用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業(yè)目前都將360°評級直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的結(jié)果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應(yīng)于某個特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

什么樣的企業(yè)可實行末位淘汰制

鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有缺點，所以用之應(yīng)該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個維度。

一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機構(gòu)簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。

二是設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評價體系。否則，考評的結(jié)果就不會科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

如果問任何一個管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數(shù)管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問：公司對員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執(zhí)行下去，也會出現(xiàn)案例中所發(fā)生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業(yè)。

三是通過內(nèi)部人才市場制度對末位淘汰制度進(jìn)行有益的補充。海爾的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內(nèi)部勞動力市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補償和安撫安置工作等。

四是培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但GE公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美。很多看過《杰克·韋爾奇自傳》的人對書中杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線的一段精彩闡述印象深刻：

“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線。”（作者為太和顧問公司高級顧問，jun.zhang@taihe.com.cn）