鄧慕理：英特爾找到了正確的方法

放棄以前的設計理念，大面積的公司重組，對英特爾而言無疑是一次大冒險，但鄧慕理說，沒有冒險就不會有成功。

已經在英特爾“服役”了23年的鄧慕理（Mooly Eden）自加入英特爾以來，最為重大的貢獻恐怕就是領導了代號為 Banias 的英特爾無線移動計算技術的開發。這位曾經的以色列國防軍少校，帶領著他的設計團隊在以色列的英特爾設計中心完成了Banias 的設計。而“Banias計劃”的結果就是現在流行的迅馳（Centrino）產品，也正是在迅馳上所使用的新設計理念和開發理念形成了英特爾現在以及未來的新戰略方向—平臺化策略。鄧慕理由此獲得了不菲的評價。

基于“平臺化”的思路，英特爾在今年1月完成了轉舵，放棄以前以處理器為主的公司結構，根據具體技術對業務部門進行了完全重組。這顯然是一次很大的冒險。重組之后，鄧慕理在新移動事業部中擔任副總裁兼移動平臺事業部總經理，帶著新的目標和挑戰，他再次來到中國，《互聯網周刊》對他進行了獨家專訪。對于英特爾的大調整，他帶著特有的自信說道，“要想成為業界的領導者，或者取得成功，或者要從事革命性的變革，就必須承擔這種風險。”

平庸是魔鬼

《互聯網周刊》：對于迅馳的成功，您應該很有成就感。

鄧慕理：提到迅馳，我們確實非常有成就感。開發微處理器是一個漫長而艱巨的過程，而且在這一過程中還會面臨許多挑戰。但成功之后確實充滿了喜悅，像昨天（7月14日）我到中關村的海龍大廈參觀，看見到處都是迅馳的標記，看到這個標記就像看到了我們的孩子一樣。不僅是我本人，所有參加迅馳相關工作的人都很有成就感。

《互聯網周刊》：英特爾進行機構重組已經有一段時間了，新移動事業部磨合的情況怎么樣？

鄧慕理：我們現在的情況非常好。現在我無法透露財務細節，但從市場分析人士對我們的業務增長和預測來看，無論是從出貨量，還是從技術、創新的角度，我們部門都是英特爾目前發展最快的部門，比如在美國，現在對消費者零售的電腦中超過50%以上的都是筆記本。當然，我們還面臨著眾多挑戰，當前最主要的問題是先做什么后做什么，排出輕重緩急、優先次序。到底我們這個部門怎么樣，還要由你們、業界和我們的老板來評價，但我們現在所做的事情已經改變了業界的格局，對于英特爾來講也產生了非常良好的效果。

《互聯網周刊》：外界有很多觀點認為以色列人性格堅韌，會向一切平庸的事情挑戰。您領導了迅馳和新迅馳的開發，特別是在英特爾制定轉型的策略中扮演著重要的角色，在英特爾執行轉型的過程中，當遇到來自業界或內部的阻力時，您是如何面對這些挑戰的？

鄧慕理：我必須明確強調一點，要想在市場上競爭必須勇于迎接挑戰，對于英特爾、對于中國都是如此。平庸會產生魔鬼，要想在競爭中獲得成功，不僅需要最好的人才更需要最好的環境。要想成為業界的領導者，或者取得成功，或像我們這樣要從事革命性的變革，就必須承擔這種風險。為了創造一個這樣的環境，還必須鼓勵所有人要能冒險。我們一直鼓勵、允許出現問題時可以要求寬恕，在英特爾的環境和氛圍里，要求寬恕要比要求晉升容易些，但也不能要求太多，否則自然會有人讓你出局。

我還有一個觀點，可能并不是所有人都贊同這種觀點—創新需要一個比較混亂的環境。因為創新沒有一定之規，比如要硬性規定早上8點到10點所做的工作就是創新，這是不可能的。在這種環境下，每個人的頭銜將不會顯得特別重要，經理并不一定比剛入行的大學生更聰明，所以我們非常支持和鼓勵他們用自己的觀點進行撞擊、激蕩，就是我們所說的“頭腦風暴”。每個人都可以提出自己的觀點，可以辯論，可以針對自己的觀點提出非常瘋狂的想法。當然，決策是經理的責任，但決策基于的想法并不一定是經理自己的。這就是秘訣。

不僅僅是成功模式的復制

《互聯網周刊》：迅馳可以看作是平臺化戰略的一個成功典范，英特爾是不是也把它看成是可以模仿的模式？

鄧慕理：我確實同意，但這不僅僅是成功模式復制的問題。實際上英特爾現在所采取的就是這樣一種模式，這種模式已經滲透到公司的每一個角落。

我想先談談大家可能不太清楚的地方。目前我們可以有兩種方法進行產品的開發。一種方案是分別開發不同的組件，比如要開發迅馳，需要有微處理器、芯片組和無線網卡，可以派三批人分別開發，然后再把它們組合在一起。而另一種方法是同一批人以整體解決方案的方式來開發，在開發的過程中可以使不同的組件之間有協同，這種開發方法會產生1+1+1＞3的效果。比如在設計迅馳時，最關心的是電池的能耗。如果微處理器和芯片組是分別開發的，那么它們各自都會有一定的功耗，如果把它們放在一起開發，就會考慮這樣一種可能性—讓微處理器和芯片組之間能通過“交流”來達到降低功耗的目的。

我認為英特爾找到了正確的解決方案，就是讓所有的項目在開發時都基于平臺的理念，剛才你們提到了勇氣和承擔風險，在這里，就需要我們承擔風險。要實現平臺化，我們首先要做的事情是把整個公司打散，然后以平臺為界限重組公司。這樣在每個平臺，每個事業部里進行決策和開發時，都不需要向很高層去要求某項資源并等著批準，只要在很低的管理層次上就可以實現所有產品開發的需求。

《互聯網周刊》：這樣做會不會增加英特爾在產品管理上的頭緒，各個部門之間是否會分享彼此的產品？

鄧慕理：過去我們是按臺式機和移動筆記本進行分類的，當時就存在著分享還是各自開發產品這樣的問題。實際上不同部門之間應該進行分享，也就是說，在某些情況下，同樣的產品可以被兩個以上不同的部門使用。舉一個例子，我們的新數字醫療保健事業部，它有自己的一系列端到端的解決方案，但如果需要為醫生配署一個終端設備，我們移動部就可以直接向他們提供這個終端的小解決方案，不需要醫保部再去開發。要做到分享和協調配合，才能更快的開發出產品，而不是各個事業部各自為政。

《互聯網周刊》：很顯然，英特爾在無線領域的又一個重點是WiMAX技術，對于WiMAX，英特爾是繼續考慮在迅馳這面旗下運作，還是會拉出另一面與迅馳對應的旗幟？

鄧慕理：對于迅馳這個平臺我們會繼續開發，而且還要不斷的改善這個平臺，在明年第一季度我們將推出第三代迅馳產品，代號為“Napa”，這會是一個性能更好的平臺。我們之所以一代一代的開發，是因為對于任何平臺或品牌，都需要幾代產品進行完善。

我們不是從工程師或工程設計的角度開發迅馳平臺的，而是根據用戶的需求。對于移動，我們有四個階段的判斷：第一階段，移動筆記本要有與臺式機相當的高性能；第二階段，筆記本電腦要輕便、外形尺寸要小；第三階段，要求待機時間長；第四階段，能隨時隨地上網。我們認為WiMAX可以放在第四階段，實現隨時隨地的通訊。至于是不是把它作為原平臺的一部分，還在考慮中。我想進一步強調，我們現在還不知道WiMAX是否會成為迅馳平臺的一部分，而是否要把WiMAX放在迅馳平臺里，則取決于成本、附加值以及其他因素，現在要得出什么結論還為時過早。

《互聯網周刊》：芯片市場的競爭者越來越多，像IBM也在加強對芯片產品的投入，你們如何保持已經形成的優勢？

鄧慕理：市場上總是有競爭的，而且有時候競爭非常激烈，正是由于這種競爭，使得市場看上去如此心曠神怡。當然，除了競爭有時候還有伙伴關系。但總的來說，不論是IBM還是其他構架的芯片并沒有構成對英特爾通用芯片處理器的威脅。

就移動部門而言，我們的核心優勢是創新，創造出領導業界的平臺，這種平臺是基于高性能、低能耗、高端通訊能力等因素，而這些都是我們非常專長的領域。例如低能耗，說起來簡單，但要把低能耗的小小的芯片裝在筆記本里，本身就是一項非常大的挑戰。

移動事業部的產品系列是從筆記本到手持設備，而給我們的挑戰就是在電腦中加入越來越多的通訊功能，又在通訊設備中加入越來越強的計算能力，進一步促進計算與通訊的融合。