另類多普達

一年前，多普達總裁楊興平說自己在這個市場感覺到寂寞。幾年來，楊興平所做的智能手機在國內(nèi)手機同行當中少有人應(yīng)和，而在如何做企業(yè)、如何玩轉(zhuǎn)手機市場等商業(yè)模式方面，楊興平更是特出于他的同行。

最近一段時間，老楊心情相當不錯，多普達終于在2004年年底實現(xiàn)盈利，今年的銷售額也大幅增長，雖然這一天比楊興平的預(yù)期要晚了一些。

商業(yè)模式定成敗

對比主流品牌企業(yè)動輒幾十億元的銷售額，多普達的發(fā)展速度在國內(nèi)企業(yè)當中不算快，甚至應(yīng)該說慢。從最初的幾十個人發(fā)展到今天的幾百人，從最初的一款產(chǎn)品到現(xiàn)在產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)有十幾款，多普達在許多人眼里仍舊未能進入主流市場行列。

當國內(nèi)手機企業(yè)和媒體同聲將技術(shù)的缺失當作國內(nèi)手機企業(yè)滑落的主要原因時，楊興平對此頗不以為然：“國內(nèi)同行的問題最主要的還是在商業(yè)模式上，絕對不是單純的技術(shù)研發(fā)的問題。我們不太可能有我們自己的芯片和通信模塊了，但是在營銷和商業(yè)模式方面，國內(nèi)手機企業(yè)應(yīng)該能做到更好。”

而在談到時下被媒體和國內(nèi)手機企業(yè)所痛批的黑手機問題時，楊興平認為歸根結(jié)底問題還是在商業(yè)模式上：過于強調(diào)價格戰(zhàn)，而讓自己停留在中低端方面。在幾年的發(fā)展之后，楊興平認為多普達的成功并不只是它賣出了多少臺機器，而是在商業(yè)模式的創(chuàng)新上有所建樹，像我們這樣的一種技術(shù)產(chǎn)品，如果沒有一個好的商業(yè)模式可能根本支撐不到現(xiàn)在。”

楊興平說自己目前的商業(yè)模式大致輪廓早在六年前就已經(jīng)計劃好了。在國內(nèi)同行同聲抱怨市場變化太快的時候，楊興平說國內(nèi)市場發(fā)展相比自己的期待還是有些慢。現(xiàn)在他外出講演時的PPT當中99%用到六年前所寫的那些，這讓他覺得有些缺乏挑戰(zhàn)性，而這也正是他同其同行的一大差別。

2001年楊興平剛回國的時候，就開始憑借自己的“商業(yè)模式”將其在國外探索多年的移動互聯(lián)網(wǎng)理想變?yōu)槎嗥者_公司。而同時，它的商業(yè)模式也迅速被中國移動、微軟、英特爾等巨頭看好，紛紛同多普達建立了緊密合作。

在多普達的合作伙伴當中多有跨國公司，“我們的這個理念正好迎合了這些合作伙伴的需要，他們也看到了。有一點是我能夠說服這些人，我能夠通過和這些高層領(lǐng)導人溝通、交流讓他們感覺多普達這個思路非常好，值得他們支持一把，值得他們投入精力和我們配合。” 楊興平這樣說到。

在過去幾年時間里，國內(nèi)智能手機市場上一直是多普達一家公司在辛苦打拼，市場發(fā)展緩慢，楊興平也經(jīng)受了相當大的經(jīng)營壓力。但是，讓楊興平看到希望的是這個市場的潛力正在逐漸顯露出來，而聯(lián)想、夏新、TCL等廠商的進入也讓這一市場迅速成長起來。此時，多普達已經(jīng)在國內(nèi)智能手機市場占有了相當大的品牌優(yōu)勢。

“很多消費者都誤以為我們可能是一家國外的公司。”看著中國移動所做的定制手機宣傳廣告當中，多普達同索愛、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司的產(chǎn)品放在一起，楊興平說到，“這說明我們已經(jīng)被客戶和市場認可，我們的產(chǎn)品不比跨國公司遜色。”

中國移動的身影

2005年，北京通信展期間中國移動所做的那幅巨大的以劉翔為主角的宣傳廣告非常引人注目，而當時，劉翔手中拿的那一款手機就是多普達的機器。除了送給劉翔的那部手機以外，多普達并不需要付額外的廣告費。

事實上，從2002年10月楊興平同中國移動簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議起，作為中國移動的合作伙伴，多普達開始經(jīng)常出現(xiàn)在中國移動的心機系列、全球通系列的廣告當中，多普達自己投入的廣告費用則相當有限。

不只是廣告費用的節(jié)省，由于多普達的多款機型都已入選中國移動的定制手機系列，因此相當多的銷售來自于中國移動的采購，這樣就省去了多普達的渠道成本，最為關(guān)鍵的是中國移動這樣的運營商不可能出現(xiàn)像傳統(tǒng)渠道商那樣的欠款、庫存等方面的問題。

“要想同中國移動簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議并不是一件容易的事情，即使是微軟也沒有同中國移動達成這樣的協(xié)議。而2002年時，多普達剛剛成立不久，市場上還幾乎看不到它的影子。”

日本NTTDocomo的iMode模式在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面的成功，讓中國移動和多普達看到了合作的希望。楊興平從美國回來的時候便找到中國移動談了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)方面的思路和理念，“當時他們感覺這實際上比NTTDocomo的想法更好，更適合于中國的國情。”

“運營商這方面是最難搞定的，它必須確認自己有這樣的需要。但是，我也看到中國移動最關(guān)鍵的一點是它需要大力發(fā)展自己的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因為它的語音業(yè)務(wù)的增長率一直在下降，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)則可以無限的發(fā)展。”

要想同中國移動長久合作，多普達也得拿出一些真本事才行。在與中國移動合作數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的過程當中，多普達也花費了相當大的力氣。在2002年的時候，多普達與中國移動共同策劃智能手機的門戶網(wǎng)站，眼見得沒有多少企業(yè)參與，進展緩慢，多普達干脆自己接手，完全自己策劃，后來又同其他公司以及中國移動的數(shù)據(jù)部、互聯(lián)網(wǎng)中心一起合作。

被許多國內(nèi)手機企業(yè)所看重的中國移動的手機定制業(yè)務(wù)，也同多普達的努力密不可分。2003年的時候，多普達同中國移動開始探討定制手機的商務(wù)模式。一開始運營商方面希望完全去掉渠道的中間環(huán)節(jié)，但是楊興平堅持認為一定要有渠道的參與，完全去掉渠道商，對其利益影響太大。而剛開始做的時候，市場對此并沒有完全接受，中國移動方面資金和物流也比較難做。在經(jīng)過了一年多時間以后，這一模式才最終確定下來，一經(jīng)推廣即大獲成功。