中國上市公司的品牌迷局

建設(shè)品牌的，就應(yīng)該擁有品牌嗎？上市公司與母公司之間，該如何協(xié)調(diào)對于品牌的規(guī)劃與使用？

2004年，上市公司與母公司圍繞品牌所有權(quán)或使用權(quán)爆出的齟齬、糾紛成為了中國品牌研究領(lǐng)域的一大熱點(diǎn)：先是山西焦化股份有限公司向集團(tuán)交納巨額的品牌使用費(fèi)用，后有寧波波導(dǎo)股份有限公司、夏新電子股份有限公司、廣州白云山制藥股份有限公司出巨資向母公司或大股東購買品牌權(quán)利——再加上不久前格力集團(tuán)與其上市公司間有關(guān)品牌延伸趨向的紛爭，均引發(fā)了外界的揣測、議論與質(zhì)疑。

在中國上市公司的治理結(jié)構(gòu)中，極具本土特色——同時也是為最多人詬病的，即是部分業(yè)務(wù)的包裝上市。雖然類似的資本結(jié)構(gòu)完全可說是中國特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，但從品牌管理的角度看，它卻導(dǎo)致了企業(yè)品牌資源掌控與應(yīng)用的客觀割裂，進(jìn)而令企業(yè)的品牌相關(guān)工作陷入了以下三個誤區(qū)：

品牌所有權(quán)和使用權(quán)模糊

大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行上市前的資產(chǎn)剝離工作時，往往忽視了對品牌資產(chǎn)的清晰界定——在那種“一個公司兩張皮”的治理結(jié)構(gòu)中，因品牌權(quán)利主張而衍生出的矛盾尚不算突出。但更多的情況則是，母公司對上市企業(yè)采用了分公司式的管理體系。同時，由于上市公司一方面是品牌營銷的主導(dǎo)力量，另一方面又因?yàn)闆]有品牌的所有權(quán)而無法享有對品牌的絕對掌控，這就導(dǎo)致了上市公司在品牌營銷中，始終處于從屬的、被動的、受限制的地位。上市公司根本無法對母公司有效行使品牌約束力，這就使得企業(yè)品牌管理的資源分布趨向復(fù)雜，同時也削弱了品牌資源管理的力度。這種情勢下，品牌資源被各方濫用幾乎是難以避免的。

例如，作為上市公司的方正科技集團(tuán)股份有限公司多年來專注于IT領(lǐng)域的發(fā)展，但在其集團(tuán)利用“方正”品牌開展多元化經(jīng)營。并大肆對外推廣后，方正品牌的IT屬性不再清晰。原本的品牌資源就這樣被稀釋了。

整體品牌規(guī)劃割裂

制定清晰、長期的品牌戰(zhàn)略，其根基是母公司與上市公司對品牌資源的“統(tǒng)一共識”和“整體協(xié)調(diào)”。然而現(xiàn)實(shí)卻是，很多上市公司的管理者不得不去面對品牌資源掌控與應(yīng)用相對分散的“亂局”——品牌管理者往往不能獨(dú)立地、純粹地籌謀未來品牌發(fā)展的長期戰(zhàn)略，這就令品牌規(guī)劃喪失了明確的方向。

格力集團(tuán)與上市公司珠海格力電器股份有限公司的矛盾即源于此：格力電器希望讓格力品牌聚焦于空調(diào)領(lǐng)域，但母公司卻執(zhí)意將品牌延伸到小家電產(chǎn)業(yè)，這凸顯出兩者在確定品牌戰(zhàn)略方向時竟是南轅北轍。

可能引發(fā)品牌危機(jī)

母公司與上市公司共享一個品牌，極易混淆外界對該品牌的認(rèn)知，從而增加了由于品牌關(guān)聯(lián)所帶來的不確定性危機(jī)誘因——在10·20鄭州煤電集團(tuán)礦難中，責(zé)任方本是上市公司鄭州煤電股份有限公司的大股東鄭煤集團(tuán)，此事與上市公司鄭州煤電并無直接關(guān)系，但由于雙方共享品牌，這就讓部分投資人產(chǎn)生了恐慌情緒，股票被大量拋售，連續(xù)三天跌停。

另一方面，上市公司倘若運(yùn)籌不當(dāng)，也會給母公司帶來負(fù)面影響，最近被熱炒的新加坡中航油事件即為典型：盡管今后中國航油集團(tuán)仍有可能重返資本市場，但不可否認(rèn)的是，首先要補(bǔ)救的，是中航油品牌在投資者中破損的形象。

走出品牌迷局的思路

以上羅列了目前中國上市公司品牌相關(guān)工作的幾個誤區(qū)，不過“存在即合理”——對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資機(jī)制進(jìn)行“優(yōu)化”需要相當(dāng)長的周期。而在現(xiàn)實(shí)條件下，無論母公司，又或是上市公司，在品牌方面都應(yīng)當(dāng)遵循以下幾個基本原則。

一、尊重品牌所有權(quán)現(xiàn)狀

母公司和上市公司都應(yīng)對品牌所有權(quán)的“現(xiàn)狀”給予充分的尊重——這是雙方協(xié)調(diào)利用品牌資源的基礎(chǔ)之所在。應(yīng)該認(rèn)識到：品牌所有者理應(yīng)獲得合理的價值回報。這就好比再高明的廚師，倘若是用別人的廚房做飯，也要分一些給主人。所以，上市公司為品牌的使用權(quán)而適當(dāng)?shù)馗冻觯@原在情理之中。理應(yīng)明確：“對品牌的貢獻(xiàn)”不能等同于“品牌所有權(quán)”，因而并不是對品牌貢獻(xiàn)大，就自然擁有對品牌的絕對掌控。“品牌資產(chǎn)”和“品牌營銷”雖相互聯(lián)系，但也彼此獨(dú)立。

只有雙方對品牌所有權(quán)和使用權(quán)的問題形成一致的意見，才有可能達(dá)成科學(xué)利用品牌資源的有效協(xié)議，也才談得上對品牌資產(chǎn)進(jìn)行清晰界定、準(zhǔn)確分判。

二、充分溝通、相互協(xié)調(diào)

國內(nèi)很多企業(yè)為了達(dá)到規(guī)范運(yùn)作的要求，對上市公司采用獨(dú)立化管理的方式。由于上市公司本身就是集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在獲得資本市場的支持后，往往會成長得更快，并逐漸拉大與集團(tuán)其它業(yè)務(wù)的差距，進(jìn)而追求更大的自主權(quán)與更強(qiáng)的獨(dú)立性。于是，母公司對子公司的控制力越來越弱，但雙方又共享品牌，本處于萌芽狀態(tài)的矛盾自然會迅速升級——格力電器與母公司之間的紛爭就是這么回事。

有鑒于此，母公司與上市公司在品牌戰(zhàn)略及品牌營銷方面保持協(xié)調(diào)是極其重要的。雙方想要風(fēng)雨同舟、肝膽相照、榮辱與共，首先須明確品牌的權(quán)利現(xiàn)狀——最理想的狀態(tài)是上市公司持有品牌的所有權(quán)，也可采用類似于品牌委托經(jīng)營的策略；其次，雙方應(yīng)以所有權(quán)為基點(diǎn)建立品牌管理體系，以使用權(quán)為基點(diǎn)建立品牌營銷體系；最后，雙方還有必要建立諸如“品牌決策聯(lián)席會議”的機(jī)制，以避免造成品牌矛盾積土成山、積水成淵、不可收拾的局面，并有效規(guī)避與化解關(guān)聯(lián)型品牌危機(jī)。

三、矛盾難調(diào)時另辟蹊徑

在有些上市結(jié)構(gòu)中，母公司未上市的部分業(yè)務(wù)仍有相當(dāng)?shù)幕盍εc潛力，此時，握有品牌所有權(quán)的母公司很可能制定不同于上市公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——與上市公司的品牌規(guī)劃無關(guān)甚至相悖的戰(zhàn)略。在無法進(jìn)行有效協(xié)調(diào)的情況下，對上市公司來說，可以采取明修棧道、暗渡陳倉的策略，例如創(chuàng)建并大力推廣產(chǎn)品或業(yè)務(wù)品牌。這種方法或許不能從根本上徹底解決上市公司的品牌困局——因?yàn)樗鼰o法化解雙方共享品牌的矛盾焦點(diǎn)；但從長遠(yuǎn)來看，這種策略仍屬“有用”且“有效”——通過上市公司的實(shí)力優(yōu)勢，通過成功的產(chǎn)品品牌營銷，至少能夠紓解外界受眾（特別是客戶或消費(fèi)者）的“品牌困惑”；此外，由上市公司創(chuàng)立的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)品牌通常繞開了先天性的產(chǎn)權(quán)矛盾，這可以保證產(chǎn)品或業(yè)務(wù)推廣的獨(dú)立性和長期性。

四、保障投資者的合法權(quán)益

“忽視投資者利益”是最易被輿論界所攻訐的企業(yè)惡疾。有過這樣的案例——在品牌界定、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換的過程中，投資者的利益被利益雙方所漠視乃至忘卻，這種極其短視的行為必然會大大傷害品牌本身的價值，而短視者也終究會自食其果。

在保護(hù)投資者利益時，一方面要保護(hù)其實(shí)際收益，一方面也要保障他們的知情權(quán)，以助其消除潛在顧慮。這是上市公司品牌工作的出發(fā)點(diǎn)之一。在內(nèi)蒙古空難中，東方航空股份有限公司采取了比較積極的姿態(tài)去應(yīng)對危機(jī)，其資本市場并未受到太大的影響，可能爆發(fā)的品牌危機(jī)得到了有效的遷移——現(xiàn)在人們不是不敢坐東航，而是不敢坐與出事客機(jī)同品牌的小飛機(jī)。反面案例則是：鄭州礦難中，上市公司遲緩的反應(yīng)遭到了投資者的“回饋”，其股票一度跌停。而刻意隱瞞上市公司財務(wù)風(fēng)險的中航油，則基本失去了重返新加坡資本市場的可能。