管理文摘

觀點與熱點

國資委旗下央企降至178家

央企重組步伐不斷加快。國資委日前發出通報稱，5家中央企業開始重組，這樣國資委履行出資人職責的企業由181家調整為178家。

實施重組的這5家中央企業為：中國建筑材料科學研究院、中國輕工業機械總公司并入中國建筑材料集團公司以及中國水利電力對外公司并入中國水利投資公司的重組事宜已經國務院批準，中國建筑材料科學研究院、中國輕工業機械總公司和中國水利電力對外公司將分別成為中國建筑材料集團公司、中國水利投資公司的全資子企業。

去年12月1日，國資委履行出資人職責的企業總數從最初的198家調整為181家，共有17家中央企業進行了重組。

曉 莊摘自《經濟參考報》

李榮融：央企進不了行業前三就重組

日前在京召開的中央企業負責人會議上，國務院國資委主任李榮融放出狠話：央企不能在規模上進入本行業前三位，就要進行重組。此言一出，在中央企業中引起了巨大震動。據悉，在安排2005年工作時，做大成為不少中央企業工作的中心內容。

就國資委“逼”央企“做大”的做法，專家們表示了不同的看法。中央黨校研究室周天勇認為：按照中央的精神，我國發展國有經濟的著眼點在于控制力，而沒有一定的規模、在行業沒有一定的影響，談何控制力？所以，要求央企保持必要的規模是應該的。實際上，只要是用市場手段，企業把規模做大了，核心競爭力自然就提高了。當然，要對企業在做大過程中的行為進行監控，防止行為扭曲。

而北京工商大學副校長謝志華教授則認為：國資委作為國有資產的出資人代表，應該考慮的問題是國有資產的保值和增值。央企規模的大小，不但有最近兩年經營的原因，更重要的是歷史原因和客觀原因。只要企業具有很強的贏利能力，不管規模大小，都不宜對其進行強制重組，否則往往會丟掉其本來的競爭優勢，這樣的教訓是很多的。謝志華強調，國資委應該從“大”和“小”的概念中解脫出來，專心致志地“經營”國有資產，使其能賺更多的錢。如果刻意地要求企業往“大”里做，往往會導致企業的短期行為，導致重視數量而忽視質量，導致企業負債水平不正常的上升，總的來說，弊大于利。他認為，在考核央企負責人的經營水平時，比贏利總額、比企業資產總量、比企業銷售額，都意義不大，資產利潤率、人均勞動效率等指標才更能說明企業的經營水平。用大小論英雄，有可能產生不公平現象。

金靈摘自《世界商業評論》

李毅中：央企經營管理存四大“隱患”

國資委黨委書記李毅中說，根據央企清產核資工作的調查結果，央企不良資產占總資產的5.4%。他分析說，企業資產發生損失，有市場環境變化、競爭加劇、結構調整及技術進步等外部原因和歷史遺留問題，但更大程度上還是由于企業內控機制缺失、監督管理不力造成的。他指出，國有企業在經營管理方面面臨四大“隱患”：管理不嚴、財經紀律松弛，采購、生產、銷售、財務、市場預測等各環節之間缺乏統籌協調配合，造成應收款項、存貨等資產損失嚴重。投資失誤，投資缺乏市場調研和科學論證，盲目投資，造成大量無效投資，形成不良資產或巨額損失。會計核算不規范，會計基礎工作薄弱，該進成本不進、該攤費用不攤、該提折舊不提，人為調節利潤，造成大量潛虧掛帳。內部監督不力，監督制度執行不嚴格，內審不健全，缺乏資產損失責任追究制度。他同時指出，風險管理工作薄弱，缺乏風險防范機制，也是資產發生損失的重要原因。

九州摘自《中華工商時報》

民營企業應該走“精細化”的發展路子

著名經濟學家吳敬璉教授日前指出，民營經濟應該走“精細化”發展的路子，具體表現在專業化、歸核化和國際化。

首先，專業化是精細化發展的前提。但專業化必須要做到企業內部的產業專業化、管理專業化和資本專業化。產業專業化是指在單一或主要產業內要做到又紅又專，在消費者面前要紅，就必須在產品上專業，從工藝設計、核心技術乃至服務體系上，都要緊緊依靠圍繞著“專”字做文章。管理的專業化則主要表現在通過職業經理人的方式，來組建具有領導力的團隊。而對于資本專業化，吳教授說，由于民營企業本身的發展限制，在資金、人才等資本相對貧乏的情況下，首先應該集中有限的資本優勢，專攻某一產品的特定區域市場。

其次，歸核化發展是根本。吳敬璉說，面對著全球經濟的多重壓力，民營企業要制定適合于自身特點的經營戰略，發展核心競爭力，這是民營企業的第一要務；民營企業要程度不等地應用現代信息技術，實現企業管理革命。

再次，國際化發展是通途。他特別提醒，民營經濟在尋求國際化發展時，不要一直盯在只占生產成本不足1/4的勞動力成本上，要創新思維，尋求流通環節的發展；要發展具有核心競爭力的高新技術產業，不再受制或減少受制于他人的環節；要發展自主品牌，爭創中國名牌和馳名商標，增強消費者對品牌產品的信任度；尋求建設制度化的管理，走精細化發展的路子，科學、有序、規范、到位地發展民營經濟。

風鈴 摘自《商務周刊》

管理實務

企業外包三大關鍵

在最近幾年內，歐美出品外包的業務與規模急劇擴大，一旦企業決定要外包，這些工作就勢必應在低成本和高質量結合得最好的地方完成。不過，專家提醒：

首先，今天的非核心業務流程可能成為明天的核心競爭力。摩根大通銀行最近取消了與IBM之間一宗50億美元、為期7年的IT外包合約，因為該銀行的首席執行官杰米·迪蒙認為，信息技術是金融服務業的核心競爭力之一。

其次，外包合同的具體條款關系重大。如何向外包服務提供商付款？用什么關鍵績效指標去衡量所提供的服務是否達到標準？假如你退出交易會有什么后果？

第三，要始終把情況告知員工。人們不喜歡自己的工作被轉移到孟買或上海。務必小心行事。

另外，任何事情不要想當然。你的競爭者也許正匆忙將業務遷移到海外和外包。這并不意味著你的公司也適合這么做。看看戴爾的做法，盡管它的大多數競爭對手都把電腦組裝業務包給合約制造商，或者把它們的工廠搬到海外，但戴爾繼續在美國本土為北美市場制造電腦。該公司認為，擁有接近客戶的工廠是自己的一項競爭優勢，它仍然是成本最低的個人電腦生產商。

九州 摘自《團隊》

如何管理很牛的員工

怎樣讓那些有著強烈自我愿望、自視清高的人安分地步入公司既定的目標軌道？安捷倫全球副總裁達琳給你拆招。

1.認識這個群體。人們需要獲得尊重，需要得到傾聽，對科學家和工程師這個群體尤其如此，他們還需要讓自己的貢獻被世人所認可。

2.準確衡量殺傷力。判斷員工的行為會為公司帶來什么樣的好處，同時會給公司帶來什么樣的風險。此時，你要判斷進行干預的成本以及成效。通常來說，如果一個員工越過了某些不應逾越的標準，比如逾越了一些商業原則時，那么這個越界的行為是很明顯的。這個邊界是視個人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我們應該給他們更大的空間。

3.見招拆招。對于一些“問題”員工，可以采取不同的方式：

換環境療法。如果那個人不適應研究的環境，這時候你大可試試將他用于其它地方，因為他的確是人才。如果仍然無效，我們就只好讓他離開了。

提示法。對合作表現出不屑一顧的人也許并非本意，我只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問題，這樣就足夠了，很多時候我們必須與員工溝通以建立更好的理解。

求同存異。我的兩位均有巨大貢獻的員工出現分歧后，我試著與他們分別談話，因為是行內出身，我很快意識到他們意見里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，我得到了想要的結果，就解決了。很簡單，但這卻是真的。

4.警惕！ 在管理那些比較有個性的員工的時候，可能會影響這些員工的寶貴個性，這是一個很棘手的問題。我會盡量從事情積極的方面去處理這些事情，或者事后發一些鼓勵的信息給他們，讓他們感覺還是被尊重的。我們必須采取一定的措施，引導他們忘掉以前的事，放眼將來。

馨渝摘自《英才》

讓員工在績效跑道上接力

金蝶考核周期為半年，由本人自評、直接上級打分和間接上級審核三段組成，形成最終結果。為了讓員工最后排列一定是一條“活力曲線”，金蝶要求對員工進行正態分布。所謂正態分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優劣等級。金蝶分5個等級，分別是ABCDE。凡人數達15人以上的部門可進行正態分布，即獲得A的為15%，B為30%，C為40%，D為10%，E為5%。這個比例是固定的。

員工的等級根據分數高低確定，但是等級和分數之間沒有固定的對應關系。因為每個經理對于分數的衡量尺度不一樣，可能一個經理打分都集中在9～10分，而另一個經理集中在7～8分，打分判斷不出差距。因此強制按比例分級。實踐表明，在人數較多的部門中，員工的實際工作績效存在差距是必然，一般會呈現正態分布。

正態分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優秀評選、輪崗、儲備人才培養等方面可能會獲利。而獲得低等級的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運。最為“殘酷“的應用是獲得E的5%將實行強制淘汰。這個比例是固定的，在正態分布的部門中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。

人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。要談員工的問題時，可以用上“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。”兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。“

陳零摘自《中國經營報》

角色行銷造品牌忠誠

在廣告學里的角色行銷（CharacterMarketing）是透過一種具體的角色，可能是圖像人物，也可能是商品本身，在消費者、企業與商品之間，作為溝通的橋梁。

在這方面做得非常出色的比如可口可樂旗下的Qoo果汁品牌。

Qoo產品定位8～15歲兒童，出自于日本廣告公司的設計，“Qoo”中文名字叫做酷兒，是新產品Qoo果汁的角色代言人。有著藍藍身體、大大頭，Qoo是飲料史上十分出色的角色行銷個案，主打品牌更甚于賣商品。上市后兩個月的銷售目標達標率是預期的3倍，自創的卡通造型藍色酷兒也成為熱門的話題。從周邊商品到網站社群的凝聚，它賣的不只是一瓶果汁，更是一種快樂、樂觀的認同。

酷兒除了利用可愛造型給消費者腦中留下深刻印象之外，可口可樂甚至還舉辦Qoo酷兒限量贈品換購活動，以增加小朋友對飲料的認同度，使酷兒很容易成為包裝飲料最喜愛的品牌第一。從貼紙、文具組，到手提袋、鑰匙圈等二十多種印有Qoo酷兒圖案的限量珍藏版贈品，根據數字統計，至今已送出過百萬個周邊商品了。可口可樂聰明地運用贈品策略，不但讓Qoo迷為了搜集到不同顏色、不同種類的相關產品而不斷購買Qoo果汁，也直接提升了銷售。

Qoo廣告表現方面，跳脫兒童食品廣告時慣用的健康營養的功能訴求，只說感覺不說教，更設計高度對應的正面角色，到學校擔任導護媽媽、陪小朋友大跳酷兒舞、送可愛的酷兒周邊贈品。由單純的飲料產品，延伸成結合搜集嗜好與角色認同的復合式商品。

穎風摘自《民營經濟報》

警惕人力資源的內部流失

近日媒體紛紛報道了某專業機構對3000名白領所作的2004年度薪酬調查結果：2004年，有77%的白領對薪酬感到不滿意，超過一半的人對自己的職業發展前景感到不樂觀。盡管如此，卻有67%對薪酬和職業前景不滿意的人留在了原崗位沒有跳槽。這無疑告訴人們一個信號：很多用人單位員工的忠誠度在下降，如果無視這種現象的存在，肯定會導致士氣低落和人才使用效率的下降。

過去，我們說某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人占總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，如果一個單位有很多人才沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味著這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。

萬科集團總裁王石說過，一流公司用三流人才做二流的事賺一流的錢，而三流公司卻用一流人才賺三流錢。顯然，三流公司的一流人才出力不夠，最終只能賺三流錢。

為什么會出現人才的內部流失？原因很多，除了管理存在漏洞，給某些人鉆了空子之外，還與單位的發展前景不明朗或管理者的用人不當有關。

要防止人才的內部留失，必須把人才作為資產來管理，形成機制，使人才能夠持續發揮作用，獲得應有的回報。某知名企業一位高級主管說得好：企業中不存在好人與壞人，只存在好的心態與壞的心態。好的機制可以使壞的心態變好，壞的機制也會把好的心態變壞。管理者要做的工作就是建立好的機制，使員工保持好的心態。

馨渝摘自《企業周刊》