“管理”能成為核心競爭力嗎？

真假“核心競爭力”

1990年，加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心競爭力》一文，提出與顧客所需要的核心產(chǎn)品不同，核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。該文發(fā)表后，立即產(chǎn)生了巨大的反響，研究與爭論綿延至今。然而總結(jié)國內(nèi)企業(yè)對于核心競爭力的探索和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)：當(dāng)每個企業(yè)具體界定自己核心競爭力的時候，卻出現(xiàn)了眾多謬誤。

君不見，有的企業(yè)把創(chuàng)始人的個人創(chuàng)新能力當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力；有的企業(yè)把組織學(xué)習(xí)力當(dāng)作核心競爭力；還有的把企業(yè)文化當(dāng)作核心競爭力等等。這些企業(yè)對于核心競爭力的界定，往往是出于核心競爭力的字面意思，然后再根據(jù)自己的理解發(fā)揮得出的。

仔細(xì)推敲這些“核心競爭力”，我們發(fā)現(xiàn)：這些界定都偏離了哈默和普拉哈拉德提出核心競爭力這一概念所要倡導(dǎo)的本意。我們有必要為核心競爭力正本清源，否則在錯誤思路的指導(dǎo)下，企業(yè)很可能就此走上歧途。

顧客價值是根本

回顧核心競爭力概念的形成過程和試圖解決的問題，我們發(fā)現(xiàn)：顧客價值，始終是核心競爭力的內(nèi)在邏輯。

《公司的核心競爭力》的寫作背景是在20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國公司和歐洲的大型跨國公司相繼在多個過去占有優(yōu)勢的經(jīng)營領(lǐng)域中敗給日本公司。哈默和普拉哈拉德出于試圖解讀日本公司的成功原因，提出了核心競爭力概念。從中我們可以看到：核心競爭力就是企業(yè)從具體的產(chǎn)品中抽象出來的特殊能力。以這種能力為基礎(chǔ)，企業(yè)進(jìn)入多種業(yè)務(wù)，形成眾多產(chǎn)品，并且憑借這種核心能力，使得眾多產(chǎn)品在某一領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。所以，哈默和普拉哈拉德說：“核心競爭力是指能使企業(yè)為用戶提供某種特殊好處的一組技能或技術(shù)的集合，而不是指單個技能或技術(shù)。核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根源，單個產(chǎn)品和服務(wù)則是結(jié)果?！?/p>

由此，我們可以說：國內(nèi)有些企業(yè)把企業(yè)家的創(chuàng)新能力確定為企業(yè)核心競爭力，就是一種誤讀了。企業(yè)家的創(chuàng)新能力是企業(yè)家精神的核心，也是很多企業(yè)不斷發(fā)展壯大的根本推動力。但是企業(yè)家的創(chuàng)新能力不能為顧客提供什么直接的價值，因此這不能界定為核心競爭力。同樣，戰(zhàn)略管理能力、財務(wù)技能、企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)力，也都不是核心競爭力。因?yàn)檫@些方面都有助于企業(yè)提升管理能力，但都不能給顧客帶來直接的價值。

顧客價值的三大基礎(chǔ)

進(jìn)一步分析企業(yè)提供顧客價值的構(gòu)成，有助于更深入地理清核心競爭力的概念，方便識別核心競爭力。

產(chǎn)品的價值本質(zhì)上是產(chǎn)品的性能價格比。其中性能分成產(chǎn)品和非產(chǎn)品兩個方面。我們用“產(chǎn)品”和“非產(chǎn)品”來描述非價格需求，是因?yàn)檫@樣就既適用于制造商，也適用于服務(wù)商。顧客購買商品通常有三種基本需求——價格需求、產(chǎn)品性能需求和非產(chǎn)品性能需求。核心競爭力就是能夠在價格、產(chǎn)品性能、非產(chǎn)品性能的某方面，建立超越競爭對手的優(yōu)勢的能力。

比如：佳能的光學(xué)、成像技術(shù)和微處理器控制方面的核心競爭力，很明顯能夠提高佳能的“產(chǎn)品性能”，這是屬于建立在“產(chǎn)品性能”方面的核心競爭力。

建立起“價格”方面核心競爭力的企業(yè)，則如：沃爾瑪、格蘭仕。沃爾瑪通過長期投資物流管理能力，建立起了全世界最大的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)和物流管理系統(tǒng)。憑借這樣的系統(tǒng)，沃爾瑪能夠持續(xù)保持商品的低價銷售。格蘭仕則在微波爐這樣一個技術(shù)升級不快的行業(yè)，充分利用起低成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，大規(guī)模制造，在提供低價的微波爐方面建立起了競爭優(yōu)勢。

而耐克相比阿迪達(dá)斯，其產(chǎn)品并無價格優(yōu)勢，同時也沒什么技術(shù)優(yōu)勢，但它通過堅持不懈的巨星廣告，建立了體育用品聲望方面的核心競爭力，從而確立了非產(chǎn)品性能方面的競爭優(yōu)勢。依靠這種非產(chǎn)品方面的核心競爭力，耐克成為了頂級的體育用品制造商。

海爾的“服務(wù)”競爭力之魂

海爾是國內(nèi)通過建立企業(yè)核心競爭力，取得巨大發(fā)展的典型案例。海爾身處家電制造業(yè)，在不愿意陷入價格戰(zhàn)陷阱，而產(chǎn)品性能在短期內(nèi)又無法比肩國際家電巨頭時，創(chuàng)造性地建立了非產(chǎn)品性能方面的核心競爭力。這種核心競爭力就是海爾服務(wù)。海爾在服務(wù)方面始終領(lǐng)先競爭對手，取得巨大的競爭優(yōu)勢。這種圍繞核心競爭力的長期投資和創(chuàng)新，為顧客帶來了真正的價值。當(dāng)海爾走向國際市場時，海爾的服務(wù)仍然是海爾的核心競爭力。

我們也觀察到，海爾現(xiàn)在已經(jīng)開始試圖建立產(chǎn)品性能方面的核心競爭力。這就是圍繞服務(wù)建立起來的“市場設(shè)計產(chǎn)品”能力。依靠龐大的服務(wù)體系和長期的深度客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，海爾能夠比競爭對手更加迅速地了解和把握顧客的需求變化，開發(fā)出具有創(chuàng)新特色的產(chǎn)品，滿足顧客的產(chǎn)品性能需求。在美國市場上專為美國大學(xué)生公寓設(shè)計的電腦桌冰箱，就是一個典型案例。這款冰箱成為了海爾撬動美國市場的一個支點(diǎn)。

聯(lián)想的“管理”競爭力之誤

比起海爾，聯(lián)想的核心競爭力就存在更多的爭議。歸結(jié)起來有兩種基本看法：一是管理能力；一是在全國范圍內(nèi)無孔不入的渠道網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部總結(jié)出“管理三要素”：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，認(rèn)為是自身成功發(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)，所以是自己的核心競爭力。但殊不知，管理三要素與顧客價值其實(shí)并無直接關(guān)系，甚至與行業(yè)也沒有什么關(guān)系，并不能為顧客的根本利益提供明確的價值。因此這是一種企業(yè)心得，而算不上核心競爭力。

企業(yè)如果以此為核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上制定發(fā)展戰(zhàn)略，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難。因?yàn)槠髽I(yè)自認(rèn)為有勝人一籌的管理核心能力，而管理又是不分行業(yè)的，自然會覺得什么行業(yè)都可以去做，結(jié)果就會導(dǎo)致盲目擴(kuò)張，企業(yè)最終遭受重大損失。聯(lián)想近幾年在互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)業(yè)、手機(jī)業(yè)務(wù)等方面多元化擴(kuò)張的失敗，恐怕和核心競爭力的誤認(rèn)不無關(guān)系。

而無孔不入的渠道網(wǎng)絡(luò)，則能夠給顧客帶來購買便利的非產(chǎn)品價值，符合核心競爭力的條件。實(shí)際上，聯(lián)想能夠打敗眾多的國內(nèi)外競爭對手，除了一部分競爭對手自己垮臺之外，正是依靠這樣一個不斷改進(jìn)提升的渠道網(wǎng)絡(luò)。楊壯教授認(rèn)為：在戴爾進(jìn)入中國之后，聯(lián)想在渠道網(wǎng)絡(luò)方面的競爭力會更加明顯。聯(lián)想未來如果能夠利用自身優(yōu)勢，在降低成本的同時把自己的渠道建立得更加完美無缺，應(yīng)該可以使得聯(lián)想繼續(xù)保持5～10年的領(lǐng)先地位。但如果聯(lián)想還不能正確認(rèn)定企業(yè)的核心競爭力，則福禍難料。

核心競爭力是根，管理則是土

正是在這個意義上，核心競爭力應(yīng)和企業(yè)某種維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理能力區(qū)別開來。企業(yè)的管理能力，最容易被誤讀為企業(yè)核心競爭力，原因是這種管理能力往往也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。人們?nèi)绻鲆暳撕诵母偁幜Φ年P(guān)鍵是要能夠給顧客帶來價值這一特點(diǎn)，僅僅抓住核心競爭力的長遠(yuǎn)性這一特點(diǎn)，那么各種五花八門的“核心競爭力”涌現(xiàn)就不足為奇了。

如果說企業(yè)核心競爭力相當(dāng)于樹根，核心產(chǎn)品相當(dāng)于樹干，樹上的樹葉、花、果相當(dāng)于最終產(chǎn)品的話，那么企業(yè)的經(jīng)營思想、人力資源、企業(yè)文化等特色管理，就相當(dāng)于樹根生長的土壤。土壤為樹的生長提供養(yǎng)分，卻不是樹本身。