中國民企的“七大病癥”

正確的問題強于正確的答案。而民企最大的危機，在于老板視“重癥”而不見，甚至以為理所應當而欣欣然！

調查表明：全國每年新生15萬家民營企業，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業有60%在5年內破 產，有85%將在10年內死亡。

為什么中國的民營企業如此地短命？

病癥一單向“感恩”文化

“感恩”文化的缺失以及對之的誤解，會長期制約中國民營企業的快速健康發展。

“感恩”最初源自基督教教義，是宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主的慈愛與寬容，感謝兄弟姊妹的幫助與支持等等。

企業提倡“感恩”，必然能夠擴充員工心靈空間的“內存”，讓員工逐漸增加仁愛、寬容、減少摩擦、融化矛盾、增強合作，從而提高企業的整體運營效率。

但是“感恩”文化不能讓員工單方面建立，員工要學會“感恩”，老板更要學會“感恩”：感謝員工經常無償加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水等等。

舉一些極端的例子來證明有的民營企業對員工有多么不感恩。比如：規定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；女工來例假不準請假；工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的民營企業為防止偷盜，將工廠的窗子和一些防火通道的門鎖上，結果在發生火災時，造成許多員工逃生無路；有的企業，生產過程中會產生有毒氣體，或生產中用有腐蝕性的液體，但老板為了省錢，不肯配備足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環境中工作……

這樣的民營企業壽命能夠長久嗎？當然不能。企業里，只有在所有員工（老板也不例外）都具備“感恩的心”的時候，“感恩的心”才能發揮其蘊涵的巨大功效。否則，就只能作為一種企業管理者愚弄員工的工具。

希望中國民營企業杜絕以“施恩者”自居的念頭和做法，盡量培育一種“員工感恩，老板更感恩”的內部“雙向感恩” 文化。

病癥二 “嫡系”之外無信任

民企的主要決策者和高層管理者一般是與老板有著淵源關系的“嫡系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。

這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業人才的作用受到很大限制。

例如：民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”。這就類似讓“張飛”去領導“諸葛亮”，結果可想而知。有的時候，一件交給專業人才十分鐘就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現“劣幣驅逐良幣”的人才流失現象。

有些老板，對下屬的不信任到了登峰造極的地步，某民營企業采購部經理采購幾百元的零配件也要被老板親自過問，以避免“出錯”。

然而，上級的“事必躬親”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，造成其精神不振，領導本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發展。

病癥三以為忠誠可以廉價

員工穩定對企業的重要性顯而易見，比如：有利于企業形成共同愿景；有利于企業文化的凝聚和積淀；有利于共同價值觀的傳承；降低公司的運營成本，避免由于關鍵人員“叛逃”造成的巨大損失。

因此，民企老板再三強調員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來換取員工的“死心塌地”。但是，很多時候事與愿違，許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。

民企老板有沒有反思一下：當你對員工強調忠誠度的時候，是否考慮到這種忠誠能給員工帶來什么樣的收益？你的發展戰略、企業文化、工薪水平等真正得到員工的認可了嗎？

現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，民營企業老板應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益和職業發展前景，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化員工。

病癥四誠信只是掛在嘴邊

不少民營企業家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。

另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，畢竟，人無信而不立。

中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理。

例如：《商君書》記載，商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子！”大多數人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數的，他的新法推行得很順利。

中國的民營企業家應該認真思考這個典故，并且迫切需要在實際行為中學習商鞅的“言必信，行必果”。

病癥五三個領導一個兵

有一些民營企業或因為組織關系本身就非常混亂，或者出于一定的“政治目的”，讓領導之間相互牽制，經常會出現“三個領導一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進退兩難”，總之是“難上加難”。

例如：某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發號施令，而且似乎都是“直接領導”。有的時候，幾個領導之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

出現“三個領導一個兵”的企業，要解決這種困境，就必須首先從民企老板自己的思維入手，下定決心，理順企業的運作流程，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業就是做企業，政治思維弊大于利，相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下。

病癥六缺乏講真話的氛圍

很多民營企業發展到一定程度，甚至是初具規模的時候，老板就很難聽到真話了。

這種危險狀態的成因主要有兩條。

其一，老板本人缺乏“聽真話”的氣魄和度量。一般情況下，“真話”都是“忠言”，但是“忠言逆耳”古已有之，老板聽到“真話”就會覺得不舒服。如果老板的情緒在下屬面前沒有表現出來，就不會有什么壞的影響；不過，很多老板都會有所反應，因此一旦下屬覺察出來，那么下屬就會重新考慮自己說話的尺度。更嚴重的是，不少老板對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等于堵住了下屬講真話的通道。

其二，如果老板是一個不愿意“聽真話”的人，那么多半情況下，“物以類聚，人以群分”，企業高層領導也很難聽得進“真話”。于是企業就不由自主地形成了一種“拒絕真話”的環境，人人都從“讓領導舒服”的角度考慮這句話應該怎么說，那件事應該怎么評判，而不會從有利于公司發展的角度去思考究竟應該怎樣說或怎么評判。

長此以往，領導各個要聽能夠讓自己“心里癢癢”的好話，“拍馬屁”之風就必然會盛行。

那么，可想而知，這個企業就會陷入一種虛假的“團結”狀態：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；高層說一，中層馬上說一，哪怕心中有一萬個不同意，也不敢吐露半個“不”字。仿佛整個企業上下同心同德，具有很強的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌：一盤散沙，各自為政。

一個企業處于這種狀態是非常不利的，就如洪水到來的時候“沙堆”必然會被沖垮，我們也經常可以看見許多民企在行業“洗牌”的關鍵時刻，骨干卻被新進入該行業的競爭對手輕而易舉地挖走，甚至有的部門被“一鍋端”。

為此，老板除了修煉自我胸懷，明辨忠奸等“大義”之外，還要做好一些“小道”的修煉。

比如：老板要能識別“錯誤的真話”。先看一個故事。從前曾參住在費城，當時有一個與曾參同名的人殺了人。有人告訴曾參的母親說：“曾參殺了人。”曾參的母親完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。不一會，又有一個人對曾母說：“曾參殺了人。”曾參的母親依然神態自若地織著布。不一會，又有一個人慌里慌張地跑來對曾母說：“曾參殺了人。”這時曾母便丟下織布梭，越墻逃走了。

這種“錯誤的真話”比謊言更難于識別，因此其產生的危害更加嚴重，尤其是當事者別有用心的時候， “眾口鑠金，積毀銷骨”，因此民企老板一定要對此“明察秋毫”，以避免給企業帶來創傷。

此外，老板還要善于“吞下”基于表面現象的流言。例如：老板可能經常聽見張三說李四抱著電腦不做事，王二又說張三呆在辦事處不出去走訪客戶等等。此時，都不能只聽一面之辭，而要認識到員工在判斷力上存在的客觀差異，冷靜分析流言的真實與否以及背后的原因。多數情況下還需要老板獨自“吞下”這些基于表面現象的流言，以維持員工“講真話”的積極性，鞏固公司來之不易的和睦氛圍。

病癥七新來和尚好念經

有些員工在企業服務期限長了，老板就會覺得某某已經對自己死心塌地，不會跳槽了，于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。

但是，對于剛進公司的人老板卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來和尚好念經”的不良氛圍。

長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定地選擇“分手”，也去別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。

有些表面忠誠的員工之所以沒有立刻走掉，是因為沒有更合適的單位可以選擇，工作一直處于“亞健康”狀態。但是，關鍵問題就在于目前“沒有更好的選擇”，不等于永遠沒有。

當其它新興企業開出更高條件來搶奪自己的“人才”，人才大量外流時，企業老板才會認識到事情的嚴重性，然后再急急忙忙地進行亡羊補牢。當然，退一步來說，能夠進行亡羊補牢的還算是好的，糟糕的是那種倒閉之后才漸漸“醒悟”過來的企業。