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觀點與熱點

魏杰：2006年才算真正入世

經(jīng)濟學(xué)家魏杰日前表示：入世已3年了，我們的企業(yè)還未做好準(zhǔn)備，存在的問題還有許多，2006年才是企業(yè)真正入世的時候，所以，要做以下三方面的準(zhǔn)備：

一、對企業(yè)制度進(jìn)行調(diào)整。整個企業(yè)制度的安排必須符合國際慣例，即必須符合能夠最大限度地調(diào)動企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素積極性的最新制度。

二、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要調(diào)整。國際上的企業(yè)十分重視經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、要素戰(zhàn)略、資本經(jīng)營戰(zhàn)略、國際化等方面，國外許多企業(yè)都運用得十分純熟。而目前，我國的企業(yè)在這幾方面還是知之甚少，甚至是盲區(qū)。

三、企業(yè)文化的戰(zhàn)略調(diào)整。實際上是企業(yè)員工價值觀念的調(diào)整，要引進(jìn)國外企業(yè)文化中的等級差別，企業(yè)內(nèi)部強調(diào)能力差別是合理的。

風(fēng) 鈴 摘自《高層管理者參考》

TCL準(zhǔn)備不足的多元化之?dāng)?/p>

當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)在國際化的道路上大步前進(jìn)的時候，TCL公司卻被絆倒在自己編織的國際化、多元化陷阱中了。

“TCL看見別人生產(chǎn)的計算機賺錢，就做計算機；看見別人的手機賺錢，就做手機；看見別人的便攜式計算機賺錢，就做便攜式計算機；最近又想上馬咨詢業(yè)，而不是想方設(shè)法地把現(xiàn)有的事業(yè)做精做好。更令人嘆息的是：TCL背投電視機、計算機等51%的產(chǎn)業(yè)虧損……”TCL似乎背運當(dāng)頭。

2005年4月底，是TCL對外公布上年業(yè)績的例行時間，然而面對前三個季度分別虧損1.9億和0.7億的湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個公司來說，重點打造的“走向世界化合資項目”不但完成不了預(yù)期的目標(biāo)，還在虧損中不斷消耗原來的家底。

對于一個以世界500強為目標(biāo)的企業(yè)來說，TCL和聯(lián)想之間的差距已經(jīng)越來越大了。不過，現(xiàn)在原因已經(jīng)找到了，李東生在“企業(yè)家理論與企業(yè)成長國際研討會”上曾總結(jié)TCL所犯的幾個錯誤，其中他認(rèn)為最根本、最重要的一條就是：多元化準(zhǔn)備不足，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多。同樣，他們在企業(yè)國際化的過程中也犯了相同的錯誤，李東生自己總結(jié)了在國際化中五個方面的準(zhǔn)備不足：一是綜合規(guī)模實力準(zhǔn)備不足；二是研發(fā)能力準(zhǔn)備不足；三是國際經(jīng)營管理經(jīng)驗準(zhǔn)備不足；四是營銷能力準(zhǔn)備不足；五是企業(yè)體制準(zhǔn)備不足。

TCL公司在存在這么多不足的情況下貿(mào)然走上了國際化的道路，所得到的結(jié)果自然與聯(lián)想“謀定而后動”的結(jié)果不可同日而語。

千夏 摘自《準(zhǔn)備贏得一切》

四個步驟提高公司治理水平

上海證券交易所研究中心主任胡汝銀在“2005公司治理政策對話會”上表示：由于中國上市公司特殊的所有權(quán)結(jié)構(gòu)特點和當(dāng)前的公司治理情況，決定今后需要從四個主要步驟來提高公司治理水平。

第一，加強法律法規(guī)以及其強制性。通過立法提高對小股東的保護(hù)，對于違規(guī)行為進(jìn)行更為強硬的制裁，強化對董事的民事和刑事責(zé)任，加強對上市公司大股東行為的監(jiān)管。通過減少和出售國有股份，引進(jìn)其他有相當(dāng)規(guī)模的外部股東，如：封閉式和開放式的共同基金會、保險公司、社會福利基金會、外國投資者和其他機構(gòu)投資者。

第二，所有權(quán)形式多樣化。鼓勵更多的獨立董事進(jìn)入董事會，推動審核委員會，提名任命委員會控制性和控制性股東、執(zhí)行官的權(quán)力，加強董事的責(zé)任和義務(wù)。其中，上交所將在加強上市公司信息披露的基礎(chǔ)上，制定上市公司董事長行為規(guī)范指引等，重點強化董事會的誠信和責(zé)任。

第三，促進(jìn)董事會的獨立和高效。加強管理市場避免政治干預(yù)，使得國有上市公司的管理市場非政治化，在激勵和薪金機制的基礎(chǔ)上加強管理的所有權(quán)。研究表明：國有上市公司主管的股份和公司的市場價值有很大的關(guān)系。

第四，加強市場的效力。在產(chǎn)權(quán)投資市場上建立一個高效的價格機制，停止市場操作和內(nèi)部交易，嚴(yán)控市場違規(guī)行為，發(fā)展企業(yè)自主控制的市場。

曉 莊 摘自《特供信息》

企業(yè)的目標(biāo)不能代替戰(zhàn)略和優(yōu)先事務(wù)

不管是公司管理還是政府部門設(shè)立，所有目標(biāo)都存在導(dǎo)致事與愿違的風(fēng)險。然而，所有管理人員都承認(rèn)，如果沒有任何衡量指標(biāo)，將很難管理一個組織。

大陸航空公司（Continental Airlines）前首席執(zhí)行官戈登·貝休恩表示：當(dāng)他1994年接管大陸航空時，大陸航空是一個“產(chǎn)品低劣、員工憤怒、工資低廉、一向管理效率低的公司”。

貝休恩提倡一個觀點，即你衡量的就是你得到的。“換句話說，所衡量的也就是所管理的。這很簡單：你衡量想得到的結(jié)果，并對那些結(jié)果予以獎勵。”當(dāng)然，只可惜并不是那么簡單。

首先，貝休恩必須決定衡量的對象。通過顧客調(diào)查，他得知更多的乘客（比例為22%）關(guān)注航班是否準(zhǔn)點，而不是其它問題。因此他宣布，大陸航空的準(zhǔn)點率應(yīng)位列前三位。如果成為第一，每位員工將得到100美元。當(dāng)月，該航空公司就在準(zhǔn)點排行榜上位居榜首。

但問題亦出現(xiàn)了：員工們一心想著讓飛機準(zhǔn)時起飛，卻因此掉下了一些行李。因此，貝休恩調(diào)整了規(guī)則。員工們只有實現(xiàn)準(zhǔn)點目標(biāo)，并且丟失的行李數(shù)也有所下降，他們才能得到獎金。

這個案例的教訓(xùn)是什么呢？應(yīng)該設(shè)立有助于戰(zhàn)略實施的目標(biāo)。衡量可以被衡量的指標(biāo)是個誘惑，但衡量無益于公司的目標(biāo)則毫無意義。貝休恩想讓大陸航空擺脫不佳的形象，他知道這樣做能提高顧客滿意度和員工士氣。這就是他選擇準(zhǔn)點作為目標(biāo)的原因所在了。但是，不要設(shè)定太多目標(biāo)，一些簡單、范圍廣但又能達(dá)成的目標(biāo)才是最好的。

九 州 摘自《參考信息》

洪宜幸：留知識比留人才更重要

項目剛做到一半，核心員工卻要辭職，這時老板會很痛苦，一方面為員工的辭職理由感到困惑，另一方面會因為職位的空缺而頭疼，似乎沒有更好的辦法來馬上解決這一問題。

明基全球副總裁洪宜幸表示：員工突然離職會不會影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。

在這種情況下，最務(wù)實的做法乃是讓人才在職的時候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗、資訊與知識留下即可。

洪宜幸認(rèn)為：締造高效團(tuán)隊先是要找到合適的人，然后讓他們做合適的事，最后再把人和腦袋分開管理，分別打造人才流、工作流、知識流。擁有成熟知識管理水平的企業(yè)可以讓公司的核心競爭力不斷積累，不會因為員工的過度流失而受影響，保證持續(xù)成長。

在微軟、IBM這些企業(yè)，員工有比較好的交流氛圍，設(shè)計人員每天都會討論，他們彼此信任，企業(yè)中的“小老師”并不難找，但在國內(nèi)，短時間很難解決這一問題。

因此，第一件工作便是改造企業(yè)文化，形成開放、自由的氛圍，這對于知識型人才極為重要。其次，依靠必要的制度加以輔助。對于一些提供信息資源的員工，公司應(yīng)該給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性，鼓勵更多的人參與到企業(yè)內(nèi)部資源共享的行列中來，從而讓資源的利用實現(xiàn)最大化，提升公司的競爭力。

知識型管理第一個問題是有東西可學(xué)，第二個問題則是方便學(xué)。在洪宜幸看來，這其實還是企業(yè)自身知識管理沒有到位的問題。知識有內(nèi)部與外部之分：企業(yè)外部的信息確實可以通過很多途徑獲得，但是很多內(nèi)部知識卻沒辦法得到。

洪宜幸建議員工內(nèi)部交流平臺設(shè)計時不能只考慮工作因素，還應(yīng)該將員工的工作、生活相結(jié)合。原因很簡單，員工主動交流的學(xué)習(xí)效果當(dāng)然要比主管嚴(yán)格要求的學(xué)習(xí)效果好得多。

九 州 摘自《每日經(jīng)濟新聞》

股東價值最大化是謬誤

6月3日，歐洲大師級的管理學(xué)家弗洛蒙德·馬里克教授認(rèn)為：中國企業(yè)目前不宜學(xué)習(xí)美國以股東價值最大化的管理，這樣做對公司具有破壞性。他認(rèn)為目前的美國企業(yè)發(fā)展沒有公布的數(shù)據(jù)那么好。馬里克表示：從股東的利益保護(hù)轉(zhuǎn)向利益相關(guān)人的保護(hù)是一個非常大的進(jìn)步。舊的觀點認(rèn)為股東利益應(yīng)該超出利益相關(guān)人利益的觀點是不對的。

馬里克還表示：美國的管理因為堅持股東利益最大化，導(dǎo)致管理層為企業(yè)股票的市值負(fù)責(zé)，而不是為企業(yè)的長期發(fā)展負(fù)責(zé)。實際上，用股票的市值來計算企業(yè)的觀點也是錯誤的。

孔 龍 摘自《新京報》

管理實務(wù)

提升困境中的員工士氣

溝通戰(zhàn)勝無助。當(dāng)公司面臨難題時，感到無助是員工士氣的最大殺手。主管最基本的功課是，讓員工了解目前的情況，以及公司計劃如何處理這個情況。有一家順利渡過困境的公司老板是這么做的。比如：每星期定時向員工公布最新情況，以及公司打算如何應(yīng)對。告訴員工可能發(fā)生的事情，后來都真的發(fā)生了，不但展現(xiàn)了自己的能力，也建立了員工對公司的信心。

最重要的是目的。員工到公司工作，目的不能只是提高公司的收益，他們希望工作能有更高一層的意義，實現(xiàn)自身價值，以及得到自身能力的提升。

制定目標(biāo)要實際。目標(biāo)太小，即使成功了意義也不大；目標(biāo)太大，員工就會感到無能為力。所以設(shè)定的目標(biāo)最好是比員工的能力高一些，給予他們挑戰(zhàn)，等到他們完成時就會很有成就感，從而充滿活力與信心。

專注。幫助員工把注意力放在可以產(chǎn)生具體成效的地方。比如：在媒體關(guān)于公司的壞消息不斷時，公司的股價持續(xù)下跌時，主管要讓員工了解，他們雖然無法扭轉(zhuǎn)公司的股價，但是可以通過談成一筆生意，給員工打氣，幫助公司走出困境。

金 靈 摘自《EMBA》

年輕主管：按你的年齡行事

如今，相對年輕的人士做到公司最高層職位的現(xiàn)象正在增多。這種情況的出現(xiàn)，不可避免地會帶來某些管理問題。日前對400多名英國雇員的一份調(diào)查表明：如果公司任命一位比他們更年輕的老板，那么他們中有一半以上的人將另找工作。

商業(yè)心理公司W(wǎng)ater for Fish董事總經(jīng)理羅布·戴維斯表示：快速升遷的年輕主管需要確保自己年輕、精力充沛等優(yōu)點不變成弱點。“精力和能量既能吸引人，也能讓人不悅，二者之間的界限十分微妙。”

形象顧問和身體語言專家朱迪·詹姆斯表示：如果經(jīng)理人很年輕，那么他們應(yīng)該利用這一點。“做與你年齡相符的事，運用你的精力，發(fā)揮你的長處。你可以比年紀(jì)稍長的同事穿得更隨意些，但前提是保證衣服的質(zhì)量。”并給出如下建議：

1.立刻建立聯(lián)盟。向同僚們表明：你知道自己經(jīng)驗有限，讓人看到你愿意接受建議。

2.在精力充沛和驕傲自大之間取得巧妙平衡。你被選出是因為你的年輕和活力，利用這一點，但別過頭。

3.尊敬年長的同事。他們看過很多年輕的希望之星升起又落下，吸取他們的經(jīng)驗教訓(xùn)。

4.少許諾、多兌現(xiàn)。你上任時的演講固然令人振奮，但如果市場與你作對，那你的演講就會顯得十分愚蠢。

5.不要偏聽偏信、結(jié)黨營私。領(lǐng)袖們靠一視同仁才能贏得尊敬。

6.高壓之下仍保持冷靜。有些同僚可能期待你垮掉，不要讓他們得逞。

7.按你的年齡行事。不要做出虛偽的樣子或是“有政治家風(fēng)范”的姿態(tài)。同樣，按你的年齡穿衣打扮。

千 夏 摘自 《金融時報》

與“溝不通的人”溝通

談判時，如果遇到不講理的對手怎么辦？首先，判斷對手屬于哪一種類型，再破解他的無理。

第一種類型的談判對手其實是講理的，只是你不了解他的觀點。談判應(yīng)該抱著接納新觀念的心態(tài)，不要急于下結(jié)論。你可直接問對方，他的問題是什么，比如：“我知道，你們公司給你一些壓力，如果我知道你的問題在哪里，或許我們可以把討論的范圍擴大。”此外，也可以先答應(yīng)對方看似無理的要求，但同時也要加上附帶條件，如果這些要求被駁回，你可以提出暫停談判。這些都比雙方爭論不休更理想。

第二種類型是，對方是講理的，但為了展現(xiàn)強硬立場，在態(tài)度上變得不講理。這種類型的人大多只是想探探你的底線，如果你不反擊，他會進(jìn)一步做出更多的要求。因此，你要把注意力放在雙方的利益上，而非雙方的立場上。多花時間討論“如果我們嘗試這樣做，結(jié)果會怎樣？”堅持客觀的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)法營造對方能夠答應(yīng)的條件。但是，你也要清楚地表達(dá)，哪些部分你是不會讓步的。

第三種類型，對方真的不講理。對方采取玉石俱焚的非建設(shè)性態(tài)度，為了不讓你獲得任何東西，似乎也愿意拿出自己所有的東西當(dāng)賭注。面對這樣的談判者，你可以準(zhǔn)備好書面資料，說明幾種可能的做法，然后清楚設(shè)定談判的截止日期，附上所有的證據(jù)及觀點，以及這些做法為什么符合雙方的利益，供對方自行考慮。

金 靈 摘自《EMBA》

提升職場人氣的方法

我們不要艷羨那些在社交場合吃得開、玩得轉(zhuǎn)的人。他們有那么旺的人氣的原因在哪里呢？我們來學(xué)習(xí)一下他們的方法。

1.要有一個好形象。因為外在的形象直接影響別人對你的印象。

2.主動爭取和別人溝通。

3.建立協(xié)作關(guān)系網(wǎng)。

4.要“謙虛”些，讓對方做主角。

5.要有辦法活躍氣氛。幽默和機智，可以顯出你的聰明和不同凡響。

6.尊重別人的信任，做到守口如瓶。

7.待人公正，不偏不頗。給人留下趨炎附勢的印象，你的人緣是好不了的。

8.經(jīng)常與熟人保持聯(lián)系。感情是在不斷交往中加深的。

9.妥協(xié)也是溝通的一種方式，不要只想著自己單方面獲利，而置別人的利益于不顧。

馨 渝 摘自《辦公室?guī)缀巍?/p>