聯想并購挑戰人力資源管理

Google一下“聯想并購IBM”，居然出現了35萬個相關條目。而自2004年12月8日聯想集團宣布并購IBM PC業務之后，關于此項并購案的前景則引來了諸多猜測。

專業研究并購的學者們認為：企業并購之后將會面臨著巨大的人力資源管理挑戰，這在聯想集團公開宣布并購的短短幾天里已經有所顯露。這些人力資源管理問題將直接關系到此項并購的成敗。

挑戰一

員工的“并購情緒綜合癥”

企業并購作為企業變革的一種形式，會帶給員工巨大的壓力，導致員工非常關心工作的變動、職業生涯、工作匯報關系、職位差異、工作地點變動、適應新組織文化、人力資源標準等問題。專家們形象地把并購中員工經歷的一系列情緒反應稱為“并購情緒綜合癥”。

并購情緒綜合癥揭示了員工所經歷的一系列心理上的變化：從起初的否認、恐懼到最終的接受、關心的全過程。

據報道，在宣布并購的過程中，很多原IBM PC的員工對此次并購非常吃驚，人心惶惶。他們甚至不愿面對這個現實。這正是并購情緒綜合癥的初期反應。

雖然IBM、聯想集團的高層管理人員在多個場合明確表示收購后的新聯想不會裁員，但員工對目前工作狀況的擔心卻與日俱增。員工的擔心主要反映在工作安全、工作條件、薪酬福利以及對自身未來的不確定感等方面。而關于IBM（香港）公司中將有1/3的員工受到并購影響的傳言，以及關于臺灣IBM PC員工正在爭取調入IBM其它部門的消息更是讓廣大IBM PC的員工心懷不安。

對于新聯想的管理層而言，如何能采取有力措施，迅速消除員工并購情緒綜合癥的初期反應，并使廣大員工的注意力集中于業務方面，將是他們面臨的首要任務。

挑戰二

核心員工可能離職

研究表明：58%的被并購公司的管理人員在5年內離開了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在1年到3年內離職，而且通常高層管理人員和公司最優秀的人才會最先離職，導致“劣幣驅逐良幣”現象的出現。

專門研究并購中高管離職問題的Krug（2003）更是指出：并購后經理人員會一批批地離去，這種多米諾骨牌現象至少會持續9年。不只是原公司經理人員會離開，那些新加盟的經理們從并購后的第3年起，其跳槽率也明顯高于正常水平。他認為：未被并購的公司人員跳槽率平均為10%；而被并購公司即使在并購9年之后，跳槽率仍然是前者的兩倍（見圖）。

實上，聯想并購的核心要素之一就是對IBM PC優秀人才資源的購買。在聯想收購中有關人的條款也寫進了合同。但是，僅僅憑著購并雙方一紙合同就能買到對方的核心人才嗎？對此持懷疑態度的大有人在。而一代管理宗師彼得·杜拉克早就告誡人們：“高管人員過去是老板，他們不想成為‘事業部經理’”，因此相信可以“購買”管理層的想法是不切實際的，買方必須為所購買公司高管團隊的流失做好準備。

而據報道，在各地IBM PC部門里面，抱有離職念頭的員工也大有人在。很多人的想法很簡單：與其等著聯想來裁員，不如趁現在自謀出路。有些員工甚至在聽到并購消息后就已經吃了散伙飯。

如何識別和挽留核心人才與核心高管人員，這將是新聯想面臨的第二個挑戰。

挑戰三

人力資源政策整合

并購不僅帶來了諸多的人力資源管理難題，還會引發人力資源政策方面的挑戰，特別是薪酬、勞動用工、員工關系等方面的挑戰。

已有的文獻表明：并購會導致一個或雙方公司人力資源政策領域的變化，如：人力資源計劃、人員選拔、人員培訓與發展、薪酬、業績評估和員工關系等方面的變化。

Schweiger Weber（1989）在調查中發現：在并購完成后較短的時間內，被并購方的人事政策基本得到保持。隨著并購后時間的推移，越來越多的被并購公司采納了并購方的人事政策體系，如：在養老金/退休計劃、業績評價系統、激勵計劃、年度紅利/利潤共享、延緩的收入計劃、HR計劃系統等方面進行了全方位的整合，而很少采用被并購方的人事政策系統，而重新設計一套新體系的比例也非常低（不超過10%）。一般來講，由于薪酬是有形的，會影響到所有員工，也會引起員工的相互比較，所以人力資源政策整合中最先進行的莫過于薪酬政策的整合。

對于新聯想來說，在人力資源政策方面的挑戰首先來自于要迅速熟悉不同國家的勞動用工管理法規。由于IBM PC業務遍布全球，如何掌握好不同國家、不同地區對員工管理方面的法律法規，避免給公司帶來負面影響，將直接關系到新聯想的國際形象，而嚴格按照法規行事將會對可能出現的人員安置成本造成直接影響。

其次，新聯想面對的人力資源政策方面的挑戰是薪酬管理政策。目前IBM PC的員工非常關心在新的公司能否維持目前的薪酬水平。甚至有員工認為：“IBM的福利待遇，聯想是絕對不能給的。”而聯想集團新任CEO史蒂芬·沃德則表態：“IBM員工的福利不會改變。”但是，維持目前待遇又可能在整個聯想集團內部造成一種不公平感，也不符合薪酬管理中“對內公平”的基本原則。而這種對薪酬內部不公平感在原聯想與IBM PC進行實質整合時將會更加明顯地顯露出來。

挑戰四

文化變革

在并購中最難處理的問題，就是企業文化的變革。一般來講，文化變革的方式共有四種：吸納式、滲透式、分離式、消亡式。而在選擇不同文化變革方式時應該考慮的因素包括：并購雙方的企業文化強度、對主并方企業文化的認識和態度、主并方并購戰略、主并方企業文化強度。

毋庸置疑，聯想作為國內高科技企業的代表，在長期的發展過程中形成了非常獨特的優質企業文化。但這種文化基本上是一種土生土長的中國式管理文化，并且是一種較為一元的文化模式，它的包容性、開放性有待檢驗。

而在此次與IBM PC的并購中，由于IBM同樣是具有優質強勢文化的公司，并且其員工均以IBM為榮，怎樣將兩種不同的文化融合在一起，培養原IBM PC員工對新聯想的認同并提升他們對聯想的組織承諾，將會是非常大的挑戰。并購之后對聯想文化的挑戰不僅僅在于如何針對雙方特點采取合理的文化變革模式，更重要的是聯想集團上上下下是否能用更加具有包容性、開放性、國際化的文化視野來看待合并之后出現的新現象，而不能簡單地認為聯想文化與IBM文化孰優孰劣。因此變革之后的聯想文化，將是對現有文化的揚棄，是在雙方現有文化基礎上共同發展出來的新文化。

挑戰五

組織執行力

無論從哪個角度講，此次并購是否能夠成功關鍵要靠業績說話。有了強有力的業績數據作支撐，所有的傳言將不攻自破。專業研究并購的學者們認為：并購后新公司的迅速盈利將會對并購整合中出現的問題產生積極影響，也是迅速消除員工不穩定因素的較好途徑，并有利于公司的長遠發展。

因此，擺在新聯想高層面前的，不僅是以上所提到的各種問題，更重要的是如何能迅速實現業務上的突破。關于這一點，柳傳志曾說過：“IBM不能做好的業務，并不意味著聯想不能做好”、“聯想擅長從毛巾里擰水”。但是面對一個高增長期已過的行業以及IBM PC的業務現狀，如何能把別人做不好的PC業務做得更好，則考驗著整個聯想團隊的執行力，而這種執行并非某個人單獨的執行力，更是新聯想的組織執行力，是作為一個“組織”的業務推動能力和政策貫徹能力。這是新聯想面臨的最大的挑戰。