西曼“非典型”德國人

個子不太高，聲音不太大，性格熱情開朗，說話百無禁忌。除了那張面孔以外，怎么看起來，西曼都和一般中國人心目中的德國人不太一樣。從1997年到今天，他已經在SAP公司大中國區總裁的位置上做了7年，可以算是跨國公司中位置坐得最穩當的中國區總裁之一了。而西曼的成績，顯然不能僅僅用“他是德國人”來解釋。

中國習慣

很多人以為，外國人之所以來中國工作，是因為他們喜歡中國文化，向往在這里生活。其實，更多在華工作的外國人對中國并非“一見鐘情”，而是“日久生情”，西曼就是這樣。他告訴本刊記者：早在20世紀80年代，他還在西門子位于慕尼黑的公司工作時，并沒有想前往中國上海工作，只是在公司的勸說下才同意的。為此，他還特別要求公司將通常為期3年的合同改為1年，1年后就可以離開中國回德國去。而這個曾想早一點離開的德國人，卻成了為數不多的延長在華合同期限的人——1年后又簽了3年，再延長3年，再3年……他一共簽了近10年的合同。在工作了7年后離開西門子，加入SAP——但還是在中國，那是1997年。

當記者問在中國工作了14年的西曼“德國人和中國人有哪些差異”時，西曼的回答很是出人意料：“這個問題我無法回答。你應該14年前問我這個問題。”在大部分日子里遠離德國、一年只回國一兩次的他，自稱自己不是個典型的德國人，現在已經是站在一定的距離之外看德國了。“剛來中國時我喜歡德國飯，現在出去吃飯從來不去德國餐廳，因為我愛上了中餐。”

吃飯只能算是最初級的中國化努力，西曼做到的可比這多得多。比如：雖然主要以英文和人交流，但是他能夠聽懂大部分中文對話，所以不要想蒙騙他。在新聞發布會上，他的中文開場白通常是這樣的：“各位領導，各位來賓，感謝你們在百忙中出席今天的活動”，雖然不一定字正腔圓，但絕對是經典的中國式套話。他還能通過同事穿了情侶衫之類的細節，搶在別人之前洞悉兩人非同一般的關系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。

而西曼在中國學到的可能是最重要的一件事，就是“靈活”（這個詞他是用中文說的），這也是他20世紀90年代初在中國學到的第一件事。德國人在成長過程中，在嚴密而精確的政府和法律系統的約束下，無論是工作還是思考都被限定在一定范圍以內，不能超越界限。——而在中國，系統非常靈活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！這在德國連想都不敢想”。對于當時剛當上SAP大中國區總裁的西曼來說，如果沒有及時明白這一點，他的工作連起步都很難。當時的中國根本沒有軟件市場，人們也沒有為軟件付費的意識，更不用說SAP所專注的企業管理軟件了。雖然總部為了要在中國開拓市場同意給他3年的時間和一筆必要的資金支持，但是對一個外國人來說，要在異域的土地上從無到有地培育和創建一個全新的市場，難度是不言而喻的。

為此，西曼所做的是：首先打破自己的習慣，然后學會像中國人一樣思考，找到了在中國成功的方法后，再極力說服總部。西曼對一句中國話理解透徹：“榜樣的力量是無窮的”，就是基于這樣的認識，他推出了“燈塔計劃”——從高端開始，選擇中國各個行業的領頭企業作為目標客戶，向它們推介SAP系統，以此擴大SAP的影響，帶動其它企業認識和選擇SAP。而“種子計劃”——向中國一些主要大學提供企業管理軟件的培訓，和針對中小企業的“燎原計劃”——在每個省選出兩家頂尖的實施了SAP系統的公司，作為實施樣板進行推廣，也都是專門針對中國市場的做法，而且都已經獲得了巨大的成功：從一汽大眾、寶潔、柯達等跨國或合資公司到海爾、聯想、紅塔、中遠等本土巨頭，再到西曼如今津津樂道的光大銀行、首鋼，燈塔樹了一批又一批，SAP的業績也隨之節節增長；而“燎原計劃”及其中的一些最佳實踐，則已經被推廣到其它國家去了。

德國本能

雖然已經很中國化了，但是西曼依然是個德國人。掌握了幾百個漢字的他了解中國時更多是讀英文雜志，因為很多英文雜志上都有介紹中國的文章，而且持的是局外人的觀點，不會由于過分身在其中而喪失了客觀。

在談到中國人常有的團隊合作問題時，他會突然冒出一句：“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”，所以他把團隊建設放在了很重要的位置，打造出了一個優秀的團隊。喜歡讀中國歷史書的西曼覺得，中國人并不是不愿合作，而是千百年來的語言、文化、歷史……造成了人與人之間的不信任。像三十六計中 “借刀殺人”這樣的計策，采取的就是欺騙和謊言的手段。上千年來，人們被欺騙，自然不會輕易相信別人，所以事事要依靠“關系”，要靠介紹。如果沒有關系，你就不會被信任。因為你介紹另一個人時，意味著你要對他承擔責任。這種思想與歐美完全相反。在歐美，人們給予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣跡，你就會完全喪失別人的信任。

了解這些差異，并不意味著西曼能夠容忍這種靠“關系”的系統習慣。有很多人向他提出“你能雇用我女兒嗎?”這樣的要求，西曼也會把他們的簡歷轉交給人事部，但對雙方都說得很清楚——對于遞簡歷的人，他告訴他們這種選擇完全是專業選擇而不是幫忙；——對于人事部門，他告訴他們不要因為是他轉的簡歷就來跟他商量，要完全以人事經理的職業判斷力來決定要還是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因為職業水平是選擇員工最重要的標準。

西曼在中國能夠取得今天的業績，還有一個重要的原因，就是身為德國人的穩健。7年前他就想到，SAP在中國必須以穩健的步伐實現增長。在業內，還不乏并不了解中國市場情況就設下年增長率500%這樣瘋狂指標的公司，而西曼不會接受這種要求。他會據理力爭：市場沒有，渠道沒有，靠什么來做業績？路要一步步走，不能還不會走，就要學跑！再給我一年時間！……

穩健，并不會妨礙業務的健康增長。連續幾年，SAP在中國的收入幾乎都倍增，西曼也越來越紅光滿面、笑逐顏開了。

理想總部

“非典型”德國人西曼在中國能夠順風順水，也要歸因于他供職的SAP是一家“非典型”德國公司。“當我剛剛加入SAP的時候，我簡直不敢相信：這里沒有規章，沒有制度。”這并不是說SAP是一盤散沙，而是指這里沒有太多的控制與約束，而是讓人盡情發揮自己的作用與創造力，“我們聘用你，我們培訓你，我們信任你。”西曼不止一次地提到，SAP本身就是一家結合了嚴謹與靈活的公司，它比一般的德國企業更加注重人、更加注重才華，這也是它成功的原因。

的確，當西曼一次次地向總部爭取更好的政策和更多的支持，總部雖然不能說次次都給綠燈，但也是不遺余力。從最初的資金支持和時間寬限，到公司全球董事會所有成員的先后來華，執行董事會主席兼首席執行官孔翰寧博士更成了中國的常客。2004年11月德國總理施羅德訪華時，還專程參加了SAP主辦的中國影響力領袖論壇。這些顯然都少不了總部的支持。而更為關鍵的，則是德國人的長遠眼光——他們并不像美國人那樣關心每個季度的財報，而是考慮三五年的長期計劃。中國不是一個短期的市場，如果太急功近利的話，早晚會付出代價。

西曼是幸運的，因為他有一個理解他的總部。SAP也是幸運的，因為他們找到了一個懂中國的德國人。