黃輝：跨越四海的“適者”

與西曼相比，畢博管理咨詢公司全球高級副總裁兼大中國區(qū)總裁黃輝的經(jīng)歷更為復(fù)雜：畢業(yè)于廈門大學(xué)，在德國獲得碩士、博士學(xué)位，之后在德國工作的7年中，先后加盟過德國當時最大的化學(xué)及醫(yī)藥公司赫司特、普華咨詢和畢馬威管理咨詢公司（現(xiàn)畢博管理咨詢），后來被畢馬威派往日本負責(zé)當?shù)氐臉I(yè)務(wù)。2001年起，除了負責(zé)日本、韓國區(qū)的制造業(yè)、流通業(yè)與高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)外，還兼任大中國區(qū)總裁。黃輝的職業(yè)生涯橫跨德、日、中，服務(wù)的卻是美國上市公司。對于不同的文化，黃輝早已習(xí)慣了適應(yīng)。或者說，他的優(yōu)勢就是適應(yīng)。

因人而異的領(lǐng)導(dǎo)

先后管理過歐洲、日本和中國團隊，黃輝對于跨文化管理的挑戰(zhàn)性深有體會。“20世紀90年代以來，領(lǐng)導(dǎo)的概念變得很厲害。我們現(xiàn)在所說的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是在不同環(huán)境中因人而異的領(lǐng)導(dǎo)，也就是情境領(lǐng)導(dǎo)或靈活領(lǐng)導(dǎo)。”他認為，在多文化環(huán)境中，情境領(lǐng)導(dǎo)猶為重要：你的團隊中可能既有美國人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。這些人的文化背景不同、職業(yè)經(jīng)歷不同、能力素質(zhì)不同，所以價值觀不一樣、態(tài)度不一樣、行為不一樣，那么領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該不一樣。

舉個例子：在多文化中有個概念叫“權(quán)力距離”，指的是在一個民族文化里面，大家對于權(quán)力差異的接受程度，更通俗一些講，就是“為什么你是我老板，你說的話我為什么要聽？”在中國，人們比較習(xí)慣權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，但這種權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)在歐美根本行不通。再如：法國人接受的不是理性的領(lǐng)導(dǎo)，而是感情上的領(lǐng)導(dǎo)。所以，如果用同一種方式領(lǐng)導(dǎo)中國人和法國人，那肯定會失敗。

具體來說，不同文化的團隊，到底應(yīng)該用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中國人、日本人一樣拐彎抹角，所以該嚴厲的話就要嚴厲地說，但是要很尊重他們，不要覺得自己比他們（地位）高。做了決策后要實施時，要耐心地說服他們，聽取他們的意見，讓他們愿意往這個方向走。在日常工作中，要發(fā)揮他們的主動性，讓他們自己去做工作。”

而到了日本就完全不同了。在歐美，員工們習(xí)慣了有壓力，而在日本不能施加壓力，不能對員工說：一定要×××，一定要達到×××目標。否則，肯定會反彈。在這里，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮模范帶頭作用，要與員工們共同去做事，使他們認為領(lǐng)導(dǎo)和他們是一個團隊，追求的是共同的利益。這樣，員工就會很有積極性，也會替領(lǐng)導(dǎo)考慮問題。另外，西方文化中的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)到日本要變成輔導(dǎo)式，就是一步步地去幫助基層管理者做工作，如果他們哪件事做得不好，也不能直接批評，而要拐幾個大彎，通過輔導(dǎo)讓他自己領(lǐng)悟到怎樣能做得更好。

中國的文化與日本文化有類似之處，如：愛面子，不想得罪別人，說話不很直接，有時候會產(chǎn)生誤解等等。但是雖然都屬于東方文化，在管理上卻也有很大的不同。“中國畢竟才走過了十幾年的企業(yè)管理歷史，團隊合作、如何溝通、如何決策等個人和企業(yè)行為還不很成熟，在日本的耐心和禮節(jié)到這里就不適用了。中國企業(yè)很多時候還是要強勢管理，目標要說得很清楚，從領(lǐng)導(dǎo)角度要讓員工清楚地認識自己的能力如何、哪些地方需要改進，還要花很多時間去進行團隊建設(shè)。”久居海外的黃輝，也是經(jīng)過了一段時間的調(diào)整，才找到了管理中國團隊的合適方式。

總之，民族文化不同，動機也不同。有的人你對他壞一點、狠一點，他就趕快去做；有的人你對他好一點，他就愿意去做。“到今天，我的一些日本同事幫助我做了些事情時，還對我說這是對我以前幫助他們的‘恩返し’（日語：報恩）”。當你掌握了這些民族特質(zhì)以后，就能夠和他們打交道了。

用實力說話

黃輝很懂得怎樣融入當?shù)氐纳鐣Ｔ诘聡臅r候，他會像德國人一樣提前半年計劃自己如何休假；在電話里聽他講德語，沒有人能夠聽出他不是德國人。而到了日本，他也可以和日本人一同下了班去喝酒。可是，他畢竟是個黃皮膚的中國人。“種族歧視”這四個字，成為他回避不了的現(xiàn)實。

在海外華人進入當?shù)刂髁魃鐣啉P毛麟角的情況下，在管理上對中國人的偏見自然毋庸多言。在歐洲時，黃輝曾經(jīng)代表公司參與一個咨詢項目的競標，他的競爭對手竟然當著他和客戶的面，公開以他的種族作為質(zhì)疑他和他所在公司能力的理由！是可忍，孰不可忍！

可是，即便當時拍案而起，又能怎么樣呢？現(xiàn)場的爭辯與論理不會有任何效果，客戶看的不是誰的聲音大、誰能爭論出個高低，而是實實在在做事的能力。清醒而冷靜的黃輝并沒有讓意氣支配自己，他要等待一個用實力說話的機會。當客戶將項目的一部分分別交給他和競爭對手的公司以觀察雙方的能力時，他的機會來了。在約定的時間過去以后，結(jié)果出來了：黃輝成了這個項目的總負責(zé)，而對手呢？徹底出局了！

在日本，黃輝讓員工認同的方法同樣是用實力說話。日本人是非常務(wù)實的，他們對于領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度就要看領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來什么樣的價值，是就會吹牛皮呢，還是很能做事？而“扎扎實實地做幾件事情”，正是黃輝跟日本下屬建立良好關(guān)系的根基所在。

今天，已經(jīng)有越來越多的華人走上了企業(yè)高層管理者的職位，對于個人的種族歧視可能已經(jīng)不像黃輝當年所經(jīng)歷的那樣明顯。但是民族間的偏見、對于外來者的排斥依然存在，而且越來越多地表現(xiàn)為對待中國企業(yè)的態(tài)度上。此時，我們要做的并不是大聲疾呼與憤怒指責(zé)，而是用實力說話。

有技巧地對上溝通

2004年，畢博的中國團隊已經(jīng)超過了1000人，成為目前中國最大的管理咨詢公司。黃輝以自己的實際行動，證明了畢博選擇他這個本土化人才的正確性。但是，黃輝并不認為跨國公司的海外分支一定要選擇當?shù)厝恕！翱鐕緫?yīng)該找什么樣的人來管理當?shù)氐臉I(yè)務(wù)？我認為第一總部要信任他，他要能與總部做很好的溝通；還要能為總部提供與該地區(qū)情況相適應(yīng)的策略，并且能夠?qū)嵤┻@個策略，還能發(fā)展當?shù)貥I(yè)務(wù)。無論是當?shù)厝瞬牛€是總部派來的外國人，只要能滿足這些需求，就是很好的跨國企業(yè)海外領(lǐng)導(dǎo)人才。”

作為一個跨文化經(jīng)理人，與總部的溝通技巧非常重要：什么話該直說，什么話需要迂回表達，都是有技巧的。而且，大型的跨國企業(yè)中整體意識都很強，不是你的老板一個人拍板就行了，老板的老板、老板的同事都很重要。如何在整個公司中建立起一個網(wǎng)絡(luò)，讓這個網(wǎng)絡(luò)都支持你的工作和你的市場，對于海外領(lǐng)導(dǎo)人才的成功非常關(guān)鍵。

黃輝說，他見到的中國經(jīng)理人兩種類型居多：一種是過分內(nèi)向，不會把自己做的事情提到戰(zhàn)略的高度來對總部進行描述，或者太拐彎抹角，讓總部聽半天沒聽清楚；另一種是過分直接，如：“中國市場很重要，你們?yōu)槭裁床煌顿Y？”或“為什么不讓我當總經(jīng)理？”這種方式反而會讓總部產(chǎn)生不信任感。

但是，黃輝也表示：無論怎么匯報、如何溝通，還是扎扎實實的業(yè)績最重要。而且這個業(yè)績從總部的角度來看，要是一個可預(yù)測的業(yè)績。如果你對總部說今年我要增長500%，結(jié)果做下來只增長了20%，那這個信任感馬上就沒了。你不如把對業(yè)績的期待做一個很好的管理，制定了什么計劃就實現(xiàn)什么計劃，那么等明年你再拿出新的計劃來，總部肯定會相信你，因為你去年做到了。這些看起來都是很微小的東西，但卻極為重要。

連續(xù)幾年獲得公司全球最高業(yè)績獎的黃輝，也正在用自己扎扎實實的實踐，來證明中國人跨文化管理的實力。