國產手機路在何方？

根據著名智囊機構易觀國際的研究報告：在經歷了2001年的積累、2002年的崛起、2003年的輝煌和2004年的迷茫與痛苦之后，當年占60%市場的國產手機兵團，現在縮減到40%。2005年國產手機品牌的份額將繼續下降，可能有20%的國內手機廠商將被徹底淘汰出局。

原因何在？

易觀認為：國產手機今日的困境，歸根到底，在于產品戰略的缺失。而產品戰略正是整體營銷戰略的基石和重中之重。企業首先需要很明白地回答兩個問題：顧客需要的是怎樣的產品？我們應怎樣去做才能確保產品符合或最接近客戶的期待？明白了這兩點，此后所有的關于價格、促銷和渠道的策略才真正有意義。所以，始終未能重視或是正確地考慮其產品戰略，正是國產手機今日的癥結所在。

可以說從一開始，國產手機廠商就沒有把其市場戰略的重點放在產品上。在2002、2003年，當諾基亞還沒有推出足夠多的中低瑞價位手機，當摩托羅拉因未充分熟悉中國市場而還采用多級代理的渠道制度，當眾多國際手機廠商的品牌造勢活動還未體現其長期效應時，國內廠商在價格、渠道、促銷宣傳方面的優勢使得他們發起的攫取市場份額的攻擊屢屢奏效。消費者們突然發現：許多低價而基本功能配備齊全的手機產品就在身邊可供選購。再輔以電視屏幕上大量明星廣告的轟炸，以及各種新概念，國產手機的強烈攻勢令諾基亞和摩托羅拉們猝不及防，國產品牌手機的市場份額節節上升，直至2003年年底突破50%大關，造就了一片繁榮景象。

然而，價格也好，渠道也罷，還有鋪天蓋地的廣告宣傳，在競爭激烈的中國手機市場，這些都不是企業可以賴之長期制勝的“核心競爭優勢“。企業欲求在長期的市場競爭中處于不敗之地，必須擁有自身獨有的、不可復制的絕對競爭優勢。缺少正確的產品戰略的國產手機制造商，其在價格、渠道、促銷方面一度保有的別于國際品牌的競爭力，只是一種短期的相對競爭優勢而已，可以有一時的效果，但太容易被競爭對手模仿和超越。當國際品牌手機商們熟悉和適應了國內市場，并迅速在其產品價格、銷售渠道和促銷宣傳方面做出調整，就輕易贏回了早先失去的市場份額。

路在何方？

所以，國產手機廠商如果真的想在這一市場上有所作為，就應該認真地重新審視其產品戰略，致力于建立國產手機自身的核心競爭優勢。易觀認為：這種所謂基于產品的核心競爭優勢，是一種結果和過程并重的競爭力。也就是說，一方面，在于加強核心技術研發能力，在保證國產手機原有的外觀時尚特點的同時，要能夠推出功能強大、附加價值高、真正差異化的創新產品。另一方面，一定要提升對于產品從研發直至到達顧客手中這整個價值鏈過程的管理。和管理經驗豐富的跨國公司相比，國產手機在供應鏈管理、生產和銷售管理以及內部制度體系建設等方面的短板仍相當突出。所以，即便有了優秀的產品，如果在管理控制方面不能與之匹配，企業所希冀的核心競爭優勢就仍然只能是可望而不可及的空中樓閣。

所幸的事，國產手機的市場機會仍然存在。現在中國的手機普及率只有25%，隨著3G技術的成熟和應用，從今年至2008年，將會有大量的移動用戶更換他們的手機，中國的移動終端市場遠沒有飽和。去年，手機市場整體規模已達到7330萬部，2007年的市場規模有望突破1億部。

易觀認為，在這樣的市場機會面前，國內手機廠商有三條出路：一是堅持中低端市場的價格戰，走精細化管理道路，充分降低運營成本，與國際廠商打一場持續的、猛烈的價格戰；二是通過細分市場，深入挖掘用戶需求，在若干細分市場（如：以時尚娛樂為特征的產品市場）占據相對優勢；三是走技術路線，提高技術競爭力，逐漸進入高端高附加值市場。