理查德．劉易斯：跨國管理的“為”與“不為”

西曼、黃輝和繆克斯·阿吉，他們都是成功的個案，而跨文化管理大師理查德·劉易斯的工作，就是從類似的個案中總結出共性。作為全球最具聲望的跨文化交流專家和語言學家之一，這位滿頭銀發的學者自己就有豐富的多文化背景，精通12國語言，為許多世界領先企業，如：IBM、奔馳、微軟、雀巢、諾基亞、聯合利華等，成功組織過培訓課程和研討會活動，當過日本美智子皇后和其他皇室成員的家庭教師，為野村證券、三菱、日立、三洋、三井和日本鋼鐵提供過服務。還得到了芬蘭總統授予的爵士稱號。已在應用和人類語言學領域活躍了超過35年的他，如今是以自己名字命名的國際語言和跨文化培訓機構Richard Lewis Communications上市公司的主席。2004年年底，理查德·劉易斯應畢博管理咨詢公司的邀請來到了中國，本刊記者得以有機會與他探討跨文化管理的“為”與“不為”。

文化：要知己知彼

想走國際化道路的企業一定要熟悉外國的文化，這個看似不言而喻的道理，做起來可沒那么簡單。有幾個走出去的企業真的能說清楚該怎么跟英國人做生意、怎么跟美國人做生意、怎么跟日本人做生意？我們平時總說“西方管理文化”，但實際上，英國、美國、西班牙、意大利、法國……管理模式各有各的特點，絕對不能一言以蔽之。

身為歐洲人的劉易斯，洞悉不同國家間管理風格上或細微、或顯著的差異。例如：眾所周知，日本的管理方式是集體主義和等級森嚴的，其實法國和德國公司的內部架構與日本很像，也具有很鮮明的從上到下的等級制度，但是沒有那么強的集體主義，尤其是法國的領導可能更傾向于個性化、個人化，它可能是一個人來做決定，而不是像日本那樣集體決策。美國人決策比較快，日本人決策比較慢，而歐洲人處于二者之間。同樣是東方國家，日本人和中國人的觀念就不同，日本人很拘謹、很封閉，他們認為自己的方法、體制是最好的；而中國人則開放得多。

無論你原來是何種文化，當你到另外一個國家開展業務，你的管理風格要適應當地文化，而不是用你的文化來壓倒當地文化。劉易斯為我們舉了一個真實的例子：在一家著名美國公司——輝瑞制藥的瑞典分公司中，美國式領導風格就很不受歡迎。因為美國人是進攻性的、強勢的和直截了當的，而北歐的文化是很柔和的、委婉的，重視家庭的關懷、員工的關懷、社會的責任感等等。結果瑞典員工感到很不愉快，工作也受到了影響。于是輝瑞不得不改變領導方式，更換了一些經理，甚至派了一些女性的經理到瑞典來幫助改善管理。

同時我們也要看自己國家本身的文化是什么樣子。比如：中國文化也是很迂回、很柔性的，這樣的風格適合大部分亞洲國家以及個別歐洲國家，如前面提到的北歐和意大利，因為意大利人本身也是很靈活、很柔性的，他們喜歡東方文化而不喜歡美國文化。但是如果你把這種文化帶到美國、德國這些具有強硬文化的國家，就會遇到很多困難。可見，你必須要調整你的企業文化，以適應當地的文化。

選將：用人當不疑

對于想要在國外開設分公司的中國企業來說，到底應該找個中國人，還是找個當地人來管理？這兩種人才無疑各有優劣。中國經理人的長處一般是比較了解總部意圖，對總部忠誠，容易執行董事會的意見，但缺點可能是對當地市場和思維方式不夠了解；而當地經理人有語言優勢，易于建立與本地供應商和合作伙伴的關系，但是了解總部意圖、與總部溝通方面可能成為劣勢。

劉易斯的建議是：應該中國人和當地人各找一個。這個中國人必須很了解所在國文化，至少他應該受到這方面的一些培訓，讓他了解怎么跟當地人更融洽地相處；同時這個當地人應該送到中國來待上兩三個月，讓他了解中國的文化，使他能更好地為總部董事會效力。至于這兩個人的職位高低，就級別來說應該一樣，但如果這是一個中國公司，那中國人應該比當地人略高一點，當地人向中國人匯報工作；如果是跨國公司到中國來開設分公司，情況則應該相反。

然而即便如此，這兩個人也有可能因為文化和思維差異發生矛盾。這時該怎么辦？“如果這兩個永遠都無法保持步調一致的話，那就應該把這兩個人換掉。”劉易斯如是說。其實，海外合資企業都是要運作很長時間的，管理層董事會應該很謹慎地來選擇跨文化管理團隊，應該通過長期的觀察來確定合適的人選，而不是今天說了要選人，明天就選好了。

等到選好了合適的人，總部應該做的，就是充分信任自己聘請的經理人，因為他們是身在前線的人，他們最了解當地市場狀況。然而太多時候，總部并不相信分公司的經理人，不接受他們的建議。這是無論中外企業都常犯的一個錯誤。劉易斯并不否認，一些跨國公司總部與分公司之間的沖突源于利益分配或增長重點的不同看法，但他認為：總部應當把自己在當地的追求目標與自己的海外經理人作充分的溝通，告訴他們是要追求集團利潤，還是當地擴張，使他們更有效地領會董事會的決策。

留人：有舍才有得

劉易斯給出了選拔跨文化管理團隊的原則，但是中國企業面臨的一個現實問題，卻是可供選擇的人才奇缺。“走出去”的企業如果能夠雇傭到在目的地生活、了解當地文化又懂管理的有海外背景的中國人，就可以構架起這兩個國家的橋梁，那是再好不過的事，可是現在這種人才太少；公司如果自己來培養這樣的人才，人才被培養好了以后又很容易流失掉。怎么來解決這個矛盾？

劉易斯的答案很簡單：用足夠的錢來留住他們！這樣的人才是相當珍貴的，而且對于一個公司來講，這種很關鍵的人物一兩個就夠了，所以這種主心骨需要花大價錢來留住他。對于其他的中層管理人員，可以用培訓等方式來增進對企業的了解和信任。目前，一些中國企業派駐國外的經理人，其收入僅是在國內的工資基礎上加上一些海外津貼，與當地的工薪水平相差甚遠，這樣當然留不住人。入鄉隨俗，經理人待遇也要如此。

讓“學”先于“行”

在本刊記者的采訪結束時，劉易斯向記者表示謝意，因為他在與記者的交流中學到了很多關于中國的東西。的確，跨文化管理是一門非常復雜的學問，成功者的經驗也好，學者的觀點也好，并不見得百分之百地適用于某個具體企業，但是學習的心態總是沒錯的。就像劉易斯所說的：最好是“先看路再走路”，而不是“先走路再看路”。