高群耀：實現(xiàn)共贏的團隊鍛造

“如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。”

很多“共贏”的舉措，都是說起來容易做起來難……

“如果只是要普普通通做生意，就不用費那么大勁兒。但是要有突破性發(fā)展，就要有一些與眾不同的嘗試，有些可以奏效， 有些不一定奏效，要付出代價。”而這就需要公司內(nèi)部的一套體系來支撐，更需要領(lǐng)導(dǎo)者的能力與素質(zhì)。這對于一個國際化企業(yè)在異國的成功，是不可或缺的。

選人勝于做事

一年的風險投資生涯，讓高群耀在團隊建設(shè)方面獲益匪淺。“做領(lǐng)導(dǎo)就是要搞好平衡。一個秤砣的兩邊，這邊是授權(quán)，那邊是風險管理。授權(quán)大了風險就大，為求風險小就不給授權(quán)，就沒有自主權(quán)，就沒有辦法出現(xiàn)一個當?shù)鼗耐黄菩宰鍪路绞健Ｈ绾伟堰@個秤砣撥來撥去，取決于你選擇一個什么樣的團隊。再好的主意，沒有合適的人也無法實現(xiàn)。如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。當然也可以把這點時間用來自己了解這個國度等等，但我覺得都不太現(xiàn)實。你只要把時間花在團隊身上，讓團隊來做這件事就可以了。”

高群耀認為：任何一個外企進入中國，和任何一個中國企業(yè)走向世界，都要經(jīng)過三個階段：進入期；成長期；全球化的融合階段。每一個階段當中，經(jīng)理人的素質(zhì)是非常不一樣的。

進入期是了解、摸索、逐漸地開始嘗試。往往經(jīng)理人這個時候做了很多旅行社的采點工作。

成長期就有所不同，業(yè)務(wù)開始起來了，損益表開始出現(xiàn)，要利潤了，就要和總公司開始博弈了，與其它部門開始協(xié)調(diào)了。這時對經(jīng)理人的需求，除了職業(yè)道德等基本的東西外，還要有幾個基本條件：

首先，對自己公司所處的產(chǎn)業(yè)和這個國度有相當深入的了解。“‘深入’這兩個字很重要，有關(guān)中國行業(yè)或地方政府部門的決策過程是怎樣的，這不是在大街上抓到一個講中文的人就可以講得很清楚的。我們在中國呆得越久，越不敢聲稱自己對中國了解，而常常很多人跟某某司長吃過一次飯、握過一次手，就聲稱自己了解了，這是相當危險的。”

其次，在豐富的知識基礎(chǔ)上，有關(guān)鍵的思路，有創(chuàng)新的精神。當然，創(chuàng)新是要有責任的，責任感與創(chuàng)新是相關(guān)聯(lián)的，否則就是賭博了。

再有就是執(zhí)行力。結(jié)果證明一切。我們要的是有最佳結(jié)果的企業(yè)， 而不是最佳付出的企業(yè)。要以結(jié)果來證明實力，以結(jié)果來掙得自主權(quán)，以結(jié)果掙得自己進一步發(fā)展創(chuàng)新嘗試的空間。

歐特克公司CEO卡蘿·巴茨選擇高群耀的思路，就是如此。這個將這家曾經(jīng)開始走下坡路的公司帶成“華爾街第一股”的商界女強人，對于高群耀的信任和支持是非同一般的。這從一個細節(jié)上可以看出來：像卡蘿這樣的全球CEO出訪某個國家，行程一般必須提前數(shù)周安排并由卡蘿確認。可是在高群耀這里，行程是在卡蘿的飛機降落以后才交到她手上的。據(jù)說當初高群耀跳槽微軟的時候，卡蘿曾經(jīng)在一次IT界的重要會議上找到微軟CEO史蒂夫·鮑爾默，質(zhì)問他為什么要把杰克·高（高群耀的英文名）從她這里搶走。在高群耀任職微軟以及后來出走微軟期間，卡蘿一直與高群耀保持聯(lián)絡(luò)，終于說服他回歸。而且在他入職當天就成立了“中國事務(wù)特別委員會”，不僅讓高群耀能夠直通公司頂層，而且授權(quán)中國團隊來制定中國戰(zhàn)略。

然而，“總部 充其量是給你搭場子，改制，設(shè)成特區(qū)，使你有比較靈活的空間；從中國這個層面，是要用不斷的戰(zhàn)績來回報并贏得更多的自主權(quán)，從而獲得更多的發(fā)展空間，有更多的突破想法。”倘若沒有回歸8個季度以來遠高于公司全球增長率的強勁而又持續(xù)的增長，倘若沒有近五個季度次次打破歷史紀錄的業(yè)績，恐怕再多的個人好感也無法讓卡蘿給予中國區(qū)這么多支持。

學(xué)習(xí)力代表著未來

高群耀剛剛回國的時候，也存在著了解和適應(yīng)環(huán)境的問題，用他自己的話說，就是“心里怕怕的”。想找書找不著，無所參考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周圍的公司，不停地學(xué)習(xí)人家做對了什么。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做對了什么。”這是高群耀的一句口頭禪。

另外一個途徑，是“思考日”。“我們的代理商、經(jīng)銷商都是很聰明的人，都是行業(yè)里的精英，所以我們定期組織自己的員工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊區(qū)，把所有的事都放下，話題或論點特別簡單，就討論明天。大家完全把所有的約束都放下，暢所欲言。比如說我們這個生意明年翻三番，怎么做到這一點？你可以說我們拿梯子把月亮夠下來就行了。沒關(guān)系，能不能做到是另外一回事。”這種“思考日”是吸取精華的一個重要方式。

“我在歐特克的前五年，還組織了一個Clinic Club（門診俱樂部）。你一般跟老板交流的都是大事，你財務(wù)總監(jiān)自己遇到了什么事一般不會在那個會上談，因為那是你的事，不是公司這個層面所討論的事。有意思的是，我們在實施過程中面臨很多這樣的問題，只有面臨同樣問題的人才有同樣的感受，而每個人有不同的經(jīng)歷、經(jīng)驗、強項、弱項。我的做法就是把當時日本、韓國地區(qū)的總監(jiān)做同樣工作的人聚集在一起，每兩個月聚一次，周末輪流坐莊。幾個人幫助其中的一個人，用非常批判的眼光來審視他的一切。”這個幫助是非常明顯的，因為很多事情是不可能跟你的部下來討論的，也不可能跟你的上司討論，而我們幾個是做同樣的事，就可以開誠布公。

再有一個學(xué)習(xí)方式，是最佳經(jīng)驗分享。“我在微軟也這樣做，就是到某一方面做得極其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。這時你就會想：絕，他做對了什么？”這種方法的成效是來得非常快的。

高群耀喜歡說：成功只代表著過去，能力代表著今天，學(xué)習(xí)力代表著未來。一個領(lǐng)導(dǎo)有沒有強大的學(xué)習(xí)能力，有沒有謙虛的學(xué)習(xí)心態(tài)，是這個人將來有沒有機會的一個非常大的標志。

溝通無止境

高群耀離開歐特克的那幾年，總部先后派來過愛爾蘭人、奧地利人和香港人擔任中國區(qū)總裁，而這段時間的業(yè)績基本上是原地踏步。一直堅守在這里的劉煒，深深體會到了溝通的困難，他負責的政府關(guān)系呈現(xiàn)了極端的保守性：“首先你要與老板有基本共識，否則你認為應(yīng)該干的事，他卻認為不應(yīng)該干；他想干的事，你認為在中國干肯定就砸。這往往是制約你業(yè)績的最直接因素。”這往往是公司之外的人不理解的，他們都假設(shè)公司內(nèi)部沒有任何運作效率和溝通的問題。其結(jié)果，就是很多的機會流失于“做正確的事和正確地做事”兩者間的是非博弈中。

而高群耀是個極會溝通的人，這一點在歐特克是公認的。否則，他那些極具中國特色的做法，不可能得到總部的認可。“在跨文化的溝通中，當語言不是障礙的前提下，我覺得有幾個挺要命的地方：首先，要大大方方去溝通。與美國人相比，中國人不善于表現(xiàn)自己，過分謙虛，這種謙虛在跨國企業(yè)里不見得是優(yōu)點。”

“再有，溝通的效果，主要取決于溝通的方式而不在于溝通的內(nèi)容。同一件事，不同的人來講結(jié)果是不同的。據(jù)說有一個學(xué)校請講師，在面試講師的時候，講師講的內(nèi)容聽課的人根本聽不到，因為中間有一層玻璃。學(xué)校根本不在意他說了什么，只介意他講課時的狀態(tài)是什么，感染力怎么樣。所以你表達的方式是對對方產(chǎn)生有效和無效結(jié)果的主要決定因素之一。”

“還有就是有效性。溝通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？今天，每個人都‘巨忙’，你要把別人留下兩個小時聽你講一件事，幾乎是沒可能的。如果他只有兩秒鐘，你跟他說什么？有效性就變得很重要。我們在銷售中叫‘電梯談話’， 就是你非要找這個老板，可他就是不見你。終于有一天在大廳碰上了，你和他一起上電梯，從1樓到10樓，電梯里只有你們兩個。好處是他跑不了，必須得聽你說，壞處是只有10秒鐘。你怎么能用他理解的語言、他能記住的方式，把你最關(guān)鍵的這幾點說清楚，把信息在如此短的時間內(nèi)高效率地傳遞給對方？當時間極其寶貴的時候，有效性就變得很重要。”

像西方人最難理解的政府關(guān)系，就是一個溝通的成功范例。據(jù)劉煒介紹，當初歐特克的中國團隊“頂風冒雨”地全力推動主要行業(yè)的政府大項目，一旦見好，就及時地用這個事實去說服總部。有時候，總部也會從一些側(cè)面的管道對于中國文化、經(jīng)濟和市場的特征有一些理解，比如：從一些跨國企業(yè)在中國敗退的負面例子，悟出簡單地克隆標準的西方市場和業(yè)務(wù)推進模式在中國頭破血流。到最后，總部就不管過程了，就看結(jié)果，只要有效與合法。

我們該學(xué)什么？

對于走出去的中國企業(yè)來說，與這些在華的跨國公司最大的不同之處，恐怕就在于它們是從成熟的市場向不成熟的市場走，而我們是從不成熟的市場走向成熟的市場。但是，從某種意義上來說，我們面臨的困難不一定比它們更大，因為在成熟市場，用通用和透明的商業(yè)規(guī)則來辦事基本就夠了，這些中國企業(yè)學(xué)起來可以很快。而在中國，背后的潛規(guī)則更難理解和掌握。

無論如何，探索學(xué)習(xí)的精神，把普適原則和屬地特點結(jié)合的思路，都是不可缺少的。