“走動式管理”走向哪里？

當惠普自己已經不再堅持“惠普之道”時，它的精華——走動式管理，是否還有前途？

“走動式管理” （Management by walking around）這個管理思想，隨著《追求卓越》一書的600萬驚人銷量而足足影響了一代人。1982年，湯姆·彼得斯（Thomas Peters）在總結當時許多優秀企業成功經驗的基礎上，提出了“走動式管理”的概念。兩年后，為了真正實現企業從優秀到卓越的轉變，湯姆大師又在《追求卓越的激情》一書中把走動式管理具體化，使得這一管理理念名噪一時，被無數企業譽為“圣經中的圣經”。

可具有諷刺意味的是，在彼得斯這兩本書發表的兩年內，就有1/3的原本被作者稱為“優秀”的企業出現種種危機。在1985到1995這10年間，這些當年所謂“卓越企業”的市值已有2/3達不到標準普爾500企業的平均水平了。而到2004年年末，“卓越”榜上所剩企業寥寥無幾，就連惠普這個走動式管理的代表也面臨著經營不佳、CEO被更換的尷尬局面。當然，在這諸多失敗背后，有其一定的偶然性和特殊性。但是除了慨嘆“盛名之下，其實難副”的悲哀之外，我們更應考慮“走動式管理”將向何處走？

“走”出來的卓越

“走動式管理”是一種加強機構主管、員工和顧客三方溝通的管理制度。它最早是由管理學大師帕斯卡爾（R. Pascale）提出的。根據這一制度，經理們的工作不再局限于辦公室中，他們可以到處走動，與員工、顧客做面對面的溝通，了解工作進度和實際困難、員工能力和顧客意見等，通過隨意的交談來與員工、顧客密切聯系，并獲得他們的信任與尊重，這也是后來惠普公司“惠普之道”的精華所在。我們可以將其概括為以下幾個特征：

1. 經理經常在自己的部門中走動，或能夠出現在隨意的討論中。其目的是為了了解周圍發生了什么事，找出員工所困擾問題的癥結。

2.員工在公司中的橫向聯系頻繁，彼此的價值觀更容易溝通，信息更容易有效傳播。

3.咖啡時間或午餐時間會產生很多聊天的機會，使得管理者的聆聽、聯系、溝通、灌輸和輔導等重要管理活動更容易開展。

20世紀中期，“走動式管理”在企業界確實發出了耀眼的光芒，成就了一批企業的輝煌。一時間，“走動式管理”這幾個字似乎與“卓越企業”畫上了等號。從服務業的列維·施特勞斯（Levi Strauss）公司的高級經理親自到自己的賣場去購物，到杜邦公司憑借其貼近客戶的“后期業務”成為化學領域的寵兒；從GE的噴氣發動機先驅哈特·諾伊曼（Hart Neumann）讓機組維修人員坐在他的腿上進行試飛，到達美樂（Domino's）比薩配送中心定期舉行“賣主感恩節活動”；從麥當勞鋸掉椅背迫使經理走出辦公室，到通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）每三個月就“失蹤”一次去與各地的經銷商溝通，這些商業精英都默默地承繼著“走動式管理”的規則。要知道在20世紀中期，當大多數企業還沉浸在高壓式管理與垂直式組織結構之中不可自拔時，這些企業能夠大膽啟用極具變革性的“走動式管理”，是具有一定革命色彩的。并且這些商界領袖以自己對“走動式管理”的理解，轉化為對現代企業價值鏈要素改變的把握，他們不但在企業內部打造出和諧的員工團隊，同時也帶領他們所屬的企業走向“卓越”。

超越“卓越”的迷茫

每一種管理理念都必須與其受眾企業經營模式相適應。意識決定于物質，若某種管理理念已無力服務于其物質基礎時，要么力求改進以圖存留，要么被淘汰出局銷聲匿跡。

20世紀初，工業經濟生產標準化、流程化的要求與僅憑個人經驗、企業主仍靠饑餓政策促使工人工作的管理現狀格格不入。科學管理理論正是在這種矛盾沖突中確立而來，它的出現改進了落后的管理方法，提高了勞動生產率，開啟了古典管理理論的大門。20世紀40年代以后，現代科學技術的廣泛應用、生產社會化程度日益加劇、經濟組織規模不斷擴大、大批跨國公司的出現，使得古典管理理論中那些忽視人的因素、忽視社會心理因素的弊病暴露無疑。在繼承古典理論科學性的基礎上，現代管理揭開了管理科學理論的新章節。這一時期管理學派林林總總，管理思想形形色色，而“走動式管理”則成為其中的典范之一。

邁入21世紀，市場格局日新月異，企業間的兼并重組日漸平常，互聯網早已成為生產經營中的基本要素，企業的概念已經淡化，戰略聯盟、虛擬組織逐漸成為未來的經濟主體。企業管理更多考慮的是雙贏合作模式，能否發揮員工、顧客甚至是競爭對手的潛力為我所用，似乎才是新世紀管理的真諦所在。

2005年年初，惠普的董事會對其CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）削權一事被炒得沸沸揚揚。惠普文化向來都是以和諧并且交流暢通而著稱的，卡莉上臺后雷厲風行地推行“新政”，盡管第一季就使得公司收入增長了10%，獲利也提高了7%，但是她的改革并未取得相關共事者的支持，全憑一己權力推行；她幾乎不與員工進行任何的交流，但下屬若達不到要求目標就得“提頭來見”，因而在員工內部累積了不少反彈聲浪，公司績效也不進反退。2003年，當并購康柏沒有達到理想結果時，卡莉也就徹底失掉了支持。一位員工甚至在寫給《福布斯》編輯的信中稱：“卡莉·菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎。惠普大多數員工都不愿意跟隨她。”在2005年 3月卡莉·菲奧莉娜辭職消息發布后，當天惠普股價上漲了7%。權且不談卡莉自身的能力大小，也暫不考慮惠普經營中是否還存在其它問題，就卡莉這種脫離員工的激進管理方式而言，連華爾街的分析師也認為：這也許成為了卡莉·菲奧莉娜在惠普“下臺”的根本原因。面對2005年這場鬧劇，我們除了為惠普如何超越自我擔憂之外，也不禁想問一句：這植根于惠普的“走動式管理”在新的世紀究竟應走向何處？

從“走動”到“互動”

早在1990年，管理大師杜拉克（Peter F. Drucker）曾在《走動式管理——向外走》這篇文章中提出：“走動式管理不再局限于公司內部而是應走向客戶，走向投資者，走向政府，甚至走向競爭對手。”大師以其高瞻遠矚的戰略目光提出了管理從內向外的轉變。而走動式管理的本質，是講求一種和諧的非正式的溝通氛圍。因而在實現大師所言的戰略性轉變之前，首當其沖應轉變的是管理方式和方向。

企業主管應摒棄傳統的上級走向下級，內部走向外部的單一式的走動，創立上下聯系、內外結合的互動的管理機制，才能真正顯示走動式管理的魅力。在企業中，部屬協助主管，為主管做事，應將主管視為走動管理的對象，積極把握主管的意圖，從全局的角度去考慮部門的戰略；客戶為獲得高質量的產品應主動反饋售后信息，將銷售人員視為走動管理的對象，把自己作為企業決策制定的一個重要參與者，根據自己對產品體驗與感受適當向銷售人員提供一些改進需求和措施；競爭對手間需要彼此作為參照，而誰先在新的環境中獲得信息，誰就有更大的取勝可能，主動地進行走動式管理是他們的最佳選擇。

實現互動式的走動管理，讓管理不再只是管理人員自己的事情。正如經濟學家們所講的那樣：只有企業價值鏈上的各個參與者都建立起“走動式”的心理模式和企圖心，才能使他們具有一種不斷上行，以凸現更高人生境界的動力機制。這種創新而來的“向前求索”，對于管理本質的“即時領悟”以及對企業發展的“不斷思索”，將最終帶領“走動式管理”走向卓越。