戴爾靠什么重生？

戴爾新準(zhǔn)則：讓每人都有自己的表現(xiàn)空間，

明確每位員工的義務(wù)與責(zé)任。

其中主要看兩條：第一是看財(cái)務(wù)績(jī)效；第二看如何完成。

戴爾失魂

在上世紀(jì)90 年代，戴爾曾經(jīng)是個(gè)人電腦的首選品牌，也是投資者最歡迎的企業(yè)。但到2000年年末，網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，嚴(yán)重打擊了戴爾，使戴爾連續(xù)5個(gè)季度沒(méi)達(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)！公司股票也由50美元下滑到17美元……戴爾面臨轉(zhuǎn)制，需要重振雄風(fēng)。

幾年來(lái)，戴爾轉(zhuǎn)換了經(jīng)營(yíng)思路，確立了新的文化理念：“尋找新的靈魂”，從而不僅渡過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，更使戴爾一躍進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)20年以來(lái)最好的時(shí)期！

一般企業(yè)好壞，看的是三個(gè)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、投資回報(bào)率、收入增長(zhǎng)率。從這3個(gè)指標(biāo)看，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制的戴爾仍是個(gè)成功企業(yè)，其年收入已達(dá)到500億美元！

魂從心來(lái)

然而戴爾轉(zhuǎn)制，并不是我們所想的定戰(zhàn)略、改制度，而是從人心啟動(dòng)的。

當(dāng)時(shí)，隨著股價(jià)重挫，使戴爾員工靠期權(quán)發(fā)財(cái)?shù)睦硐霃氐谆脺?，從而幾年?lái)支撐戴爾員工長(zhǎng)期奮斗的“股票文化”也隨之煙消云散，現(xiàn)實(shí)利益成了大家心中最熱門的焦點(diǎn)。

這時(shí)，戴爾新任CEO羅林斯（KevinB. Rollins）已發(fā)現(xiàn)戴爾企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。各級(jí)主管追求的只是收入與升遷，一但近期無(wú)望，就消沉下去，對(duì)下屬管理工作也放松了。于是，老員工變得胸?zé)o大志，缺乏工作激情，對(duì)新員工也不能給予有效支持。人人都懷著“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)。

為此，戴爾發(fā)起了重新尋找“戴爾靈魂”的運(yùn)動(dòng)。首先，戴爾人面臨的最大問(wèn)題是再次崛起的動(dòng)力在哪里？新的崛起機(jī)會(huì)在哪里？經(jīng)營(yíng)模式如何？以及如何強(qiáng)化戴爾與相關(guān)合作伙伴的關(guān)系等諸多問(wèn)題。

接下來(lái)的工作，是對(duì)各級(jí)主管進(jìn)行360度的全方位“文化考核”；員工制訂個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃，從而使“戴爾靈魂運(yùn)動(dòng)”不只是追求價(jià)值觀統(tǒng)一，還要解決日常管理中的重要工具和手段。

戴爾新的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是：讓每人都有自己的表現(xiàn)空間，明確每位員工的義務(wù)與責(zé)任。其中主要看兩條：第一是看財(cái)務(wù)績(jī)效；第二看如何完成。因?yàn)榭?jī)效很好，并不等于在如何完成上的表現(xiàn)也好，這完全是兩回事。而企業(yè)文化要生根，就要在這兩點(diǎn)上同時(shí)下功夫才行。

戴爾之魂，就是人氣文化，就是振奮人精神的文化，要讓每位員工重新振作精神、奮發(fā)圖強(qiáng)，追求創(chuàng)新與卓越。

戴爾就是這樣，重新找回了自己的靈魂。