管理文摘

觀點(diǎn)與熱點(diǎn)

專家建議“三大舉措”應(yīng)對(duì)不對(duì)稱競爭

營銷專家、海爾商學(xué)院客座教授路長全指出：面對(duì)跨國公司的擠壓，中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作就是以小搏大的過程。在并不對(duì)稱的競爭中要實(shí)現(xiàn)成功，優(yōu)先切割、優(yōu)先速度、優(yōu)先聚焦是以小搏大的三大原則。

當(dāng)兩大碳酸飲料在中國做大以后，娃哈哈用“非?？蓸贰笨焖偾懈羁h級(jí)市場；當(dāng)旭日升推廣的冰茶飲料概念在中國被廣泛接受之后，娃哈哈又通過有機(jī)茶切割茶飲料的市場……路長全說，要站在競爭的角度對(duì)已經(jīng)成形的市場進(jìn)行切割，將對(duì)手逼向一側(cè)，讓出一條通道來。我國企業(yè)必須學(xué)會(huì)從不同的角度切割市場，才有可能迅速做大做強(qiáng)。

海爾10年增長16000倍，聯(lián)想10年增長了近萬倍……這位專家指出，中國企業(yè)的運(yùn)作必須優(yōu)先考慮速度，容忍必要的混亂?！叭赋驳娜蜾N售規(guī)模為600億美元，增長2%就是12億美元。如果我們僅滿足于每年百分之幾的增長，什么時(shí)候才能追上人家？”

路長全說，企業(yè)管理的任務(wù)就是將復(fù)雜問題簡單化，必須用最簡潔的辦法處理復(fù)雜問題，這樣才有可能產(chǎn)生速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的迅速增長。這就是“優(yōu)先聚焦”?！皟?yōu)先聚焦”之所以被作為原則提出，是因?yàn)闆]有哪個(gè)時(shí)期像現(xiàn)在這樣面臨各種機(jī)會(huì)的誘惑，使人們經(jīng)常、系統(tǒng)地受到精力分散的威脅。他說，人們可以在“多條戰(zhàn)線”上發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，但卻永遠(yuǎn)不可能同時(shí)贏得這場戰(zhàn)爭。競爭規(guī)則要求我們聚焦，包括：產(chǎn)業(yè)聚焦、產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、目標(biāo)聚焦等，對(duì)處于不對(duì)稱競爭中弱小的一方更是如此。

九 州摘自《特供信息》

樊綱解讀政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的職能

近日，中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì)副會(huì)長、經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱直言，政府的職能不是搞企業(yè)，也不是搞產(chǎn)業(yè)，而是提供“公共物品”。

樊綱指出：眼下，往往一談到發(fā)展戰(zhàn)略問題，政府談的多數(shù)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要如何調(diào)整，要采取什么產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，今后要發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)、要發(fā)展那個(gè)產(chǎn)業(yè)，要搞這個(gè)名牌、要搞那個(gè)名牌，要搞這個(gè)技術(shù)、要搞那個(gè)技術(shù)。在他看來，經(jīng)過二十多年的改革開放，企業(yè)家自己更懂得自己如何發(fā)展，更懂得產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，更懂得它應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展。

樊綱說，政府的任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)好的投資環(huán)境和生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，提供低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的公共物品，讓企業(yè)在此基礎(chǔ)上來決定它怎么發(fā)展、發(fā)展什么，搞這個(gè)產(chǎn)業(yè)還是搞那個(gè)產(chǎn)業(yè)。

他舉例說，日本的“企劃廳”所做的不是政府的計(jì)劃工作，而是研究世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局的變化，研究新的市場機(jī)遇，包括技術(shù)的機(jī)遇，然后每年把這些信息傳遞給大的公司企業(yè)，找他們一起來進(jìn)行討論，跟他們進(jìn)行交流，然后由他們自己做決策。政府最多做的是提供一點(diǎn)貼息貸款這樣的優(yōu)惠政策。企業(yè)的決定由企業(yè)自己來做，但是政府通過自己的政府部門，進(jìn)行研究，搜集信息，免費(fèi)提供給所在地區(qū)的所有企業(yè)，降低每個(gè)企業(yè)搜集信息的成本，這是政府應(yīng)該提供的公共服務(wù)。

成 渝摘自《參考消息》

耐克創(chuàng)辦人的企業(yè)改造策略

耐克的業(yè)績?cè)?998年達(dá)到96億美元的高峰以后，開始走向衰退。鑒于此，其創(chuàng)業(yè)元老奈特復(fù)出，在他的重整之下，耐克逐漸從一個(gè)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新的營銷見長的公司，蛻變?yōu)橐粋€(gè)組織嚴(yán)謹(jǐn)、紀(jì)律嚴(yán)明、提高效率、注重績效的新企業(yè)。據(jù)了解，奈特為了提升耐克的績效，采取了以下的策略：

1.重建新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。奈特從百事公司挖來布萊爾擔(dān)任新財(cái)務(wù)長，從Polo Ralph Lauren公司挖來湯姆斯·克拉克擔(dān)任營運(yùn)長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執(zhí)行長，建立起新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，融合新與舊和各項(xiàng)不同專長的人才。

2.強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)。耐克舊的供給鏈系統(tǒng)非常混亂，分散在全球的27套電腦系統(tǒng)各行其是，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現(xiàn)象。為了建立新的供給鏈系統(tǒng)，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時(shí)間從9個(gè)月縮短到6個(gè)月。

3.擴(kuò)張產(chǎn)品線。如：由原來的主力商品籃球鞋，拓展到高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列、足球鞋等方面。

4.增加新品牌。耐克先后并購了高級(jí)體閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BARER、第一運(yùn)動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營。2003年新品牌的業(yè)績?cè)鲩L51%。

風(fēng) 鈴摘自《高層管理者參考》

管理實(shí)務(wù)

頂尖CEO的營銷牌

首先，推銷自己的理念。

在提出戰(zhàn)略后，為了更有效地執(zhí)行，CEO必須最大限度地向團(tuán)隊(duì)推銷自己的理念，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)參與的激情。

研究表明，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功的基本條件主要包括三方面：團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任；團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感；團(tuán)隊(duì)成員的成就感。對(duì)CEO而言，推銷自己的理念變得非常重要，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同的方向，才能對(duì)目標(biāo)和價(jià)值有共同的理解。

其次，強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都把客戶放在嘴邊，但是，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都善于傾聽客戶的心聲。對(duì)于那些善于了解顧客的領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)最簡單的法寶就是：去聽。

事實(shí)上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，傾聽客戶的聲音，最關(guān)鍵的是如何把握客戶感覺和預(yù)期。事實(shí)證明：如果在把握客戶感覺和預(yù)期上不到位．即使公司產(chǎn)品或服務(wù)很具吸引力、具有獨(dú)創(chuàng)性，也會(huì)招致客戶不滿。 再次，文化營銷。 重視“文化”體現(xiàn)了一種價(jià)值轉(zhuǎn)變，即從重視產(chǎn)品到重視人。這類領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：在新的競爭環(huán)境下，競爭不再是在市場上賣出自己的產(chǎn)品和服務(wù)那樣簡單。而是要考慮如何在競爭中找到并留住合格的雇員。

千夏摘自《成功營銷》

世界名企的經(jīng)營管理方法

東芝新的產(chǎn)品劃分方法。在產(chǎn)品戰(zhàn)略制定上，東芝提出了新的劃分方法，認(rèn)為象類(變化比較慢的)產(chǎn)品與鼠類(變化比較快的)產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策是不同的。東芝中國總裁平田信正進(jìn)一步說明：能源發(fā)電、基礎(chǔ)設(shè)施等受行政因素的影響比較大，產(chǎn)品生命周期比較長。但電子產(chǎn)品、筆記本電腦要每3個(gè)月到6個(gè)月調(diào)換一次零部件。今后與未來，對(duì)這些鼠類產(chǎn)品，要采取比傳統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略快7倍的速度發(fā)展。這是一個(gè)大趨勢，否則無法生存。東芝將象類產(chǎn)品分為中期計(jì)劃和長期計(jì)劃兩種，中期計(jì)劃一般看5年，長期計(jì)劃一般看15年。但是現(xiàn)在IT業(yè)的變化是非?？斓?，所以也要隨時(shí)不斷調(diào)整。原來這些決策都是由公司總部統(tǒng)一統(tǒng)籌的，現(xiàn)在是由各個(gè)公司自己決策，這也是他們?cè)O(shè)立分公司制的一個(gè)原因，這樣公司可以達(dá)到高速?zèng)Q斷能力。

米其林給員工配備職業(yè)發(fā)展經(jīng)理。米其林給每個(gè)員工設(shè)計(jì)了一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。每個(gè)員工都有自己的職業(yè)發(fā)展經(jīng)理，只要員工對(duì)現(xiàn)有的工作感到厭倦時(shí)，他的發(fā)展經(jīng)理可以幫助他轉(zhuǎn)到別的部門，不必離開公司，而是到公司的其他部門去進(jìn)行新的工作。同時(shí)根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿磉M(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間約占一年工作日的3％～4％。

英特爾的“兩位一體”制。所謂“兩位～體”，即設(shè)置兩位平行分治的“一把手”，也就是借用不同個(gè)人的專長，發(fā)揮團(tuán)體合作的力量，或簡單稱為集體領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。這種管理模式源于創(chuàng)業(yè)初期，諾伊斯、摩爾與葛洛夫三人的分工合作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過先前的嘗試與學(xué)習(xí)，英特爾便發(fā)現(xiàn)要使“兩位一體”運(yùn)作得宜，必須具備三大前提：這份管理工作必須相當(dāng)巨大與復(fù)雜；同時(shí)負(fù)責(zé)的兩人必須有互補(bǔ)的技能與專長；這兩人還必須十分尊重對(duì)方，隨時(shí)保持良好的溝通。如此一來，雙軌管理才能發(fā)揮其功效，勝于傳統(tǒng)的單人負(fù)責(zé)管理方式，否則雙軌管理反而會(huì)給組織帶來更多的困擾，不見得必會(huì)成功。

曉莊摘自《跨國企業(yè)成功之道》

李書福重修鯰魚兵法

2004一年之前，李書福靠單一的攻擊性價(jià)格策略，初步在競爭并不充分的中國汽車市場打開了局面。在這之前的6年時(shí)間里，吉利汽車總產(chǎn)量23萬輛，占民營汽車企業(yè)總產(chǎn)量的81％，2003年吉利賣了8萬多臺(tái)車．銷售額43億元。

但是，初期的吉利是過去中國汽車市場“去全球化”特征下的產(chǎn)物，就在吉利漸成規(guī)模后，這一常規(guī)的營銷手法顯然已經(jīng)不能夠適應(yīng)當(dāng)下中國市場全球化驟起的競爭態(tài)勢。2004年伊始，吉利新建的工廠停工，生產(chǎn)計(jì)劃也由16萬輛調(diào)整為12．6萬輛，縮減了21_25％，預(yù)計(jì)的10億元利潤也因此可能縮水一半。李書福必須重修“鯰魚”兵法，從產(chǎn)品、營銷、資本等各個(gè)層面來豐富其內(nèi)容。

李書福的第一步，從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品開發(fā)開始。今年年內(nèi)吉利中級(jí)轎車C K一1。CK一1是韓國大宇汽車前副總裁沈奉燮新任吉利研究院院長之后，主持開發(fā)的第一輛車，也是吉利汽車第一輛有中外合作背景的全新車型。

和攪動(dòng)低檔車市場價(jià)格不同，做中檔車市場的鯰魚并非易事。因?yàn)橹袡n車本身需要更多的品牌形象的支持．并不是一輛車的外形像一款中檔車它就能成為一款中檔車，也就是說，首先得讓消費(fèi)者認(rèn)可這是一款中檔轎車。很顯然，這有一個(gè)長期的品牌塑造的過程，并不只是實(shí)施簡單的低價(jià)戰(zhàn)略就能得到相應(yīng)的效果。

李書福多次表示：不會(huì)放棄繼續(xù)做平民車的夢想。目前看來，低檔車仍然是吉利發(fā)展的主力軍，中檔車只不過是李書福低檔路線中的相對(duì)高檔而已。和許多民營企業(yè)壓縮生產(chǎn)成本不同，汽車工業(yè)的精細(xì)化生產(chǎn)，注定李書福不可能靠削減生產(chǎn)成本預(yù)算，來應(yīng)對(duì)市場的不景氣，只能通過整合營銷來擠利潤。因?yàn)楝F(xiàn)在所有的汽車公司采取的都是代理制，渠道擴(kuò)張不用自己掏錢。所以整合營銷也是目前所有汽車公司常用的手法。

千夏 摘自《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》

別讓“規(guī)定”綁住公司

企管專家指出，當(dāng)公司給予員工守不完的規(guī)定時(shí)，會(huì)造成以下的缺點(diǎn)：

1．將一種規(guī)定放在百種員工身上，可能會(huì)引起員工的反彈。不同的職務(wù)面對(duì)的情形可能非常不同，如果公司沒有注意其中的差異，員工會(huì)感到被忽略。

2．太多的規(guī)定產(chǎn)生一種氣氛，員工可能會(huì)失去判斷力。

3公司沒有規(guī)定的事務(wù)，員工可能就不會(huì)去做。

4．陳舊的規(guī)定可能扼殺了員工的創(chuàng)意，員工只敢固守陳規(guī)而不敢冒險(xiǎn)。重重的規(guī)定制造了一群順從的員工。辦公室如同一潭死水。

5．太多的規(guī)定可能使公司花費(fèi)許多時(shí)間、人力及金錢在執(zhí)行管理上。

6．通常許多規(guī)定都會(huì)影響到顧客．如果程序過于繁雜，顧客可能會(huì)因?yàn)樘闊┒鴹壒径ァ?/p>

7．太多的規(guī)定傳達(dá)出公司不信任員工的訊息。

8．太多的規(guī)定可能使員工在面對(duì)顧客時(shí)失去彈性。

9過多的規(guī)定可能直接嚇退顧客，例如：商場里面滿是“請(qǐng)勿觸摸”、“打破必須賠償”等標(biāo)語，讓顧客感到寸步難行。

10．主管忙著監(jiān)管員工是否遵守規(guī)定，成為員工的保姆，而非領(lǐng)導(dǎo)人。

為了避免規(guī)定可能造成的副作用，在設(shè)定一項(xiàng)規(guī)定前，公司不妨考慮以下問題：有多少員工會(huì)直接受到影響7這項(xiàng)規(guī)定是否能解決未來相似的問題，還是只增加更多的程序和公文7公司是否可以讓員工參與制定這項(xiàng)規(guī)定，以贏得員工的信服？

林金泉摘自《今日信息報(bào)》

每個(gè)人都是重要的

每個(gè)人都希望別人覺得自己很好，于是我們身上有一個(gè)看不見的訊號(hào)讓我感覺自己重要!精明的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)回應(yīng)這個(gè)訊號(hào)，結(jié)果肯定有意想不到的效果。

有些人自視頗高．他們無法了解對(duì)方也同樣希望感覺重要。不管你有多忙，你必須花時(shí)間讓別人感覺到他是重要的。因?yàn)槟悴恢滥愕哪粫?huì)給他人帶來多大的傷害。

使別人覺得重要，他們就會(huì)重要。每個(gè)人都有能力完成某些重要的事情，管理人員應(yīng)該對(duì)部屬持這種看法，但這種態(tài)度是裝不出來的，你必須真正相信每個(gè)人都是重要的才行。

洛克菲勒說過：“我會(huì)付更多的薪水給擅長處理事務(wù)的人。“高昂的士氣是增進(jìn)生產(chǎn)力的重要因素，優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該不斷地勉勵(lì)每一位部屬，提高他們的自尊和士氣。

管理人員如何使部屬覺得重要呢7首先，是聆聽他們的意見。讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見。

其次，沒有權(quán)力的責(zé)任是有害的。當(dāng)人們被賦予責(zé)任時(shí)，他們也會(huì)覺得重要。但徒有責(zé)任沒有權(quán)力會(huì)摧殘一個(gè)人的自尊。

再次，讓員工知道你賞識(shí)他們。你要經(jīng)常讓部屬知道你是多么賞識(shí)他們。世上沒有不喜歡被贊美的人，因此你就應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)你對(duì)他們的欣賞。甚至只是稱贊他們準(zhǔn)時(shí)上班，對(duì)方就知道你重視守時(shí)。每個(gè)人總有些可贊賞之處。于是，就讓他知道．不要藏在心里!

九州摘自《玫琳凱談人的管理》