管理文摘

觀點與熱點

李榮融：國有大中困難企業三年內退出市場

國資委主任李榮融近日在中國改革高層論壇上表示，國資委將進一步做好國有企業政策性關閉破產工作，力爭到2008年全部解決歷史遺留的國有大中型困難企業退出市場問題。

李榮融說，推進國有資產管理體制改革和國有企業改革，總體上要實現兩個目標：一是從2004年開始，用3年左右時間建立起新的國有資產監管體制的基本框架，提高國有資產監管的有效性；二是按照黨的十五屆四中全會提出的要求，到2010年基本完成戰略性調整和改組，形成比較合理的國有經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

為實現這兩個目標，李榮融表示國資委將著眼于增強國有經濟的活力和競爭力，加快建立健全國有資產監督管理體制，加大國有企業改革的力度，積極推進國有經濟布局和結構的戰略性調整，力爭在一些重點領域和關鍵環節取得新的突破。

風 鈴摘自《經濟參考報》

周小川：公司治理概念有待更明晰

中國人民銀行行長周小川近日表示，許多人已認識到，完善公司治理是改革的重中之重，但公司治理的概念和內容有待進一步明晰。政府在強調公司治理改革時應進一步明確公司治理的原則與指引。

周小川說，公司治理的基本要求主要體現在《公司法》中，而我國《公司法》尚需進一步完善；同時，僅靠《公司法》也是不夠的，公司治理涉及理念、慣例、法律以外的約定、自律組織的約定以及文化。

他說，在我國，各部門對于公司治理的說法和要求也不盡一致。我們可以觀察到，這些要求中都有若干重大遺漏，如股東利益是公司治理核心內容之一，但我們存在大量侵犯股東利益的例子，且沒有明確的解決問題的途徑。比如，債轉股，轉股股東權利沒有得到保證，利益也沒有保證，甚至處于非債非股的懸空狀態。還有治理與監管的關系問題。中國企業在計劃經濟體制下和轉軌初期由行政主管部門作為“父母官”，它既代表所有者，又是監管者。現在盡管治理和監管大體分開了，但兩者混淆交叉的現象依然十分普遍，各種例證不斷。這方面也缺乏明確的原則和指引。

曉 莊摘自《經濟參考報》

不同于管理者的領導者

一個卓越的領導者與一個管理者在領導品質上有哪些重大區別呢？美國《領導力》的作者庫澤斯和波斯納在過去的20年中分三個不同階段對7500人調查后發現，盡管經歷不同、行業不同、專業不同，卓越的領導人身上有著四項突出的共有素質：真誠待人、遠見卓識、勝任其職、鼓舞人心。

一位優秀管理者不等于是一位卓越的領導者。企業有其生命周期，在企業初創期，領導力是成功的關鍵；隨著企業業務和盈利模式逐步成型，專業化的管理流程需要穩定的組織和管理能力，但企業和行業的未來是不確定的，當企業面對變動的環境時，特別需要的是擁有領導力的領導者。而如何同時尋找到管理者和領導者，并摸索出一套有效的機制確定好兩者的權力分配，則是企業最重要的課題之一。

緣 心摘自《商務周刊》

華為國際化的教訓

塞翁失馬，焉知非福。華為3COM合資公司出現虧損，也許能讓華為思考如何更好地走向國際化。一位業內人士指出：“任正非這位具有憂患意識的商業領袖，應能從中反思華為在成為全球性跨國公司過程中所面對的問題和困難。”

對合作伙伴缺乏有效激勵機制和企業文化沖突，這可能是華為在國際化過程中面臨的兩大難題。

3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰術形成極大反差。一位分析師認為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經營方式與中國本土企業經營模式之間肯定有所不同，甚至會產生沖突，雙方的企業文化還有待磨合。”華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統一起來，這是華為所必須解決的。

一位3COM的員工表示，以前曾過得逍遙快活；來到合資公司后，他發現華為的員工“玩命工作，很少有樂趣”，自己現在也太忙而無暇與家人享用度假和豪華游艇。“我的生活質量變得很糟，”他感嘆說，“但還得努力適應這個非常艱苦的工作。”

華為3COM合資公司出現的問題也顯示出，在進入國際市場的過程中，華為需要付出更多的努力來激勵合作伙伴。一位IT分析師認為，華為已經具備了產品和技術的優勢，也能較好地了解最終用戶的需求，如果能夠向選定的合作伙伴，例如：3COM及合資公司等提供一些更好的財務激勵或利潤回饋，可能會更有效。

馨 渝摘自《南方周末》

管理實務

管理者要管好第N＋1個員工

如果說經理所管轄的部門或團隊有N個下屬，那么他就擁有（N＋1）個員工。這第（N＋1）個員工不是別人正是經理自己。

由于經理有意無意地忘記自己的職責所在，導致了他們工作的被動，被動地應付許多復雜的局面，將自己拖入了事務纏身的泥潭。最為典型的表現是：

1.等待任務。沒有計劃和目標，一味等待上級的任務與命令，一旦完成任務便認為萬事大吉，可以松一口氣。這種被動的任務驅動的思想在有些經理頭腦中根深蒂固，使得他們根本懶得思考，更懶得行動。

2.喜歡救火。經理經常喜歡做救火隊員，處理一些本不應該發生卻突然出現的事務，為了處理這些意外事件，經理經常要放下手中的工作，做協調、做公關，不僅浪費了時間更分散了精力。很多經理卻樂此不疲。

3.管理混亂。經理的惰性導致了員工跟風，經理不催我就不做的思想滋生。這種惰性導致有些人不管事，有些事無人管，彼此推委扯皮，出現了管理的真空地帶。

4.簽字排隊。由于經理沒有規劃好部門或團隊的工作，沒有進行有效的授權，員工無論大事小情都找經理，經理需要花大量的時間應付員工的簽字要求，造成了員工簽字排隊的現象。這也給員工一種感覺，事情難辦就找領導，無形中給經理的工作添加了壓力。

這些癥狀的根本原因出在經理沒有管好自己的工作。經理的首要工作不是如何管理下屬，不是讓下屬怎么做，而是先問問自己，自己先要如何做，如何管理自己的職責，如何做一個承擔責任效率高的管理者。

緣 心摘自《市場報》

為新員工傳導解惑

分享“工作秘笈”。這是讓新員工迅速適應崗位的最佳方式。有一家公司挑選了10名入職已達兩三年的老員工，因為他們既有經驗，同時還沒有忘記自己做新人時的感覺。這10名口才不錯、工作出色的員工十分坦率地解答了新員工心中的各種疑惑，例如：在你剛開始工作的時候，你希望對公司的哪些方面了解得更多？公司將他們的回答錄制下來，并制作成一個長約30分鐘的錄像帶。這樣新員工一經錄用就會收到這樣一個錄像帶。

五種關鍵性談話。新員工在公司職業生涯的成功與否，與其跟上司的關系密切相聯。因此，老板應該在新員工入職的早期，與他們開展關于公司的狀況、公司對員工的期望、公司的管理風格、公司能提供的資源，以及個人發展的五個方面關鍵性談話。

盡量讓新員工與關鍵人物聯系上。一開始經理就應該告訴新員工，哪幾個人對他的工作有至關重要的作用，應該盡早接觸。另外，從人際關系的角度講，假如這個部門剛剛在一周前進行了員工月度會議，但今天部門來了一個新員工，那么，即使手頭沒有緊急的議程，也應該提前舉行員工月度會議，而不是等到一個月以后。同樣，部門的聚餐也最好是在新員工入職20天后進行，因為在此之前，新員工一般都會為熟悉自己的工作而忙得暈頭轉向，而無法從這種非正式的交流中獲益。

成 渝摘自《世界經理人》

搞定三種外部關系

一個公司通常會與三種客戶打交道，分別是常規性客戶、社交性客戶和虛擬性客戶，這三種客戶沒有哪一種是最好的，但對于他們的關系處理都要適時經營。

常規性關系是單純的經濟關系，只有交易在時關系才在。一般公司對外的關系中，大部分都屬于這種關系，這種關系適合簡單清楚的買賣行為，但是當交易不確定、復雜或需要碰運氣時，這種面孔陌生，僅此一次的關系很可能會產生問題，比如：一方占另一方便宜等。

社交性關系則不同。比如：公司長期聘用同一位律師，因為公司的主管與律師是同學。這種關系強調面對面的接觸，而且需要時間的積累，除了商業之外，還具有社交的目的。研究表明，社交性關系具有策略上的重要性。因為交易有社交關系來支持，信任度較高，雙方分享資訊，并共同解決問題，減少了常規性關系中經常出現的交易風險。不過，建立社交關系需要投入大量的資源，并且公司能夠擁有的關系數量也很有限。所以，當公司失去一個長久的關系時，無法立刻找到備選。

由于科技的進步，虛擬性關系愈發凸現。EBay等知名網絡公司的競爭優勢，便是基于有能力透過虛擬性關系經營的公司。它具有快速、便宜、觸及范圍廣的特點。

金 靈摘自《EMBA》

當你什么都不想做

總有某些時候，你對任何事都提不起精神，但又必須做。怎么辦？

誠實評估自己是不是真的需要休息。這是第一步。大多數的時間我們都在認真工作，疲憊是身體與心理所發出的需要休息的信號。比如：你是一位業務員，已經連續一個星期打了無數電話拜訪客戶，結果這天早上醒來，你就是不想打電話了。那么這個時候，你也許可以放自己一個早上的假，喝杯咖啡或者打一場球。

從小事做起。如果你是一名作家，有一天你就是不想寫作。這時，不要逼迫自己非得照原計劃伏案寫作一整天，你可以要求自己寫出幾篇文章的大綱。如此一來，你至少做了一些事，有的時候，反而能在寫這些大綱的時候開始有了寫作的心情。

改變你的例行公事。以做運動為例。你發現在健身房連續跑30～45分鐘可以消耗最多的熱量，但有時候你就是覺得跑步機十分無聊。這時，你就可以打斷例行運動，比如：在跑步機上運動15分鐘后，就換踩腳踏車，最后再回到跑步機的運動中。

獎勵自己。假如你是一個抵押經紀人，有一天你很想休息一下。這時，你可以要求自己只要做三筆生意，就可以和家人去看一場電影，或找朋友出去聊天。

將工作重新與愉快的事聯系在一起。當我們不想做事情的時候，多半是因為我們把事情與痛苦的感受聯系在一起了。

金 靈摘自《EMBA》

銷售經理“管”好六件事

不同的銷售經理管理同一個產品、同一個區域、同一支銷售隊伍，會帶來不同的銷售結果。銷售經理要做好管理工作應抓住重點，管好自己應該管的事情。

第一件事是管好銷售團隊建設，打造一支高效協作、充滿激情與斗志的專業化銷售隊伍。建設銷售團隊的方法可以歸納為12個字：關愛下屬，以身作則，樹標立桿。

第二件事是管好市場規劃，制訂營銷目標與營銷策略并追蹤執行情況。一個市場是否運作成功，市場規劃、營銷目標和營銷策略是關鍵。

第三件事是管好重點問題，抓關鍵，以點帶面，實現銷售管理工作整體推進。銷售經理每天都面臨很多需要解決的問題，因此銷售主管更應該用清醒的頭腦分析、判斷，確定哪些問題是需要馬上解決的，然后將主要的精力放在解決重點問題上。

第四件事是管好薄弱環節，實現銷售團隊銷售業績整體提升。如果銷售團隊成員的素質、能力參差不齊，作為銷售團隊的領頭人，銷售經理應該主動分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業績相對差的下屬提高能力和業績。

第五件事是管好重點客戶，實現銷量和市場份額的快速、穩定增長。根據二八原理，20%的客戶可能決定著公司80%的銷量。銷售經理應牢牢掌握控制這20%的重點客戶。

第六件事是管好績效考評，充分評價和激勵下屬對銷售所做的貢獻。

中 原摘自《民營經濟報》

暗戰：企業如何阻擊惡意競爭

從一般競爭到激烈競爭再到惡意競爭，競爭的狀態隨著競爭程度而不斷升級，惡意競爭已經成為市場競爭中一種常態，而謀略深遠的惡意競爭和惡意阻擊往往能給企業造成重大損失。

要應對競爭對手的惡意競爭，可采取三種方式：

一、收集競爭情報，監控競爭對手行動。及時有效地收集競爭情報，分析競爭對手的每一步行動，可以讓企業對整個市場運營帷幄在心，預先制定應對策略，從而有效避免競爭對手忽然采取惡意競爭手段而給自己帶來的損失。

二、速度制勝，攻擊自己勝過被敵人攻擊。速度制勝，甚至不惜攻擊自己、大膽淘汰自己的產品，許多卓越的企業正是依此而取得成功——從英特爾摩爾定律到吉列產品不斷升級，我們可以非常明顯看出，當企業全速前進時，對手就不可能找到攻擊的時機，此時企業惟一的競爭對手不是別人，只有自己。

三、給對手以強大的報復震懾感，令競爭對手不敢輕舉妄動。當某些企業在市場上具有一定壟斷力量時，其所擁有的市場勢力十分巨大，這種市場勢力既意味著一種地位，更是一種對敵手的震懾力量。任何一家寶潔的競爭對手都知道，如果他們膽敢惡意向寶潔發起攻擊，其后果將是嚴重的，市場勢力強大無比的寶潔必然會全力還擊，令攻擊者損失慘重。寶潔確實依靠著這種強大的報復震懾力，讓許多競爭對手不敢輕舉妄動。

緣 心摘自《人力資本》