中國企業信息化 掙脫技術的束縛

對信息化的認識，是一個漸進的過程。如何把SAP的理念和中國企業內、外部環境相結合，并靈活地加以運用，這就是我們一直在尋找的最佳解決方案

“實施信息化太殘酷了，一旦項目啟動，我們的骨干們每天都睡不著覺、吃不下飯！”首鋼信息化的負責人強偉在SAP全球CEO孔翰寧面前如此直率地表達，引來了全場一片會意的笑聲。而在一旁，孔翰寧不停地調整著自己黑色的耳麥，專注地傾聽著每一個字。

尚處在IT實施初級階段的信息化，正在無比困擾中國企業，信息化就像北京大學光華管理學院副院長張維迎形容的那樣：要讓一個小學五年級的學生在短期內完成小學、高中、大學的課程。世界上還沒有任何一個企業面臨著像中國企業如此艱巨的挑戰。對此，孔翰寧拋出的答案看似簡單卻耐人尋味：“如果你不知道完成事情的方法，那么你就根本無法取得真正的結果?！?/p>

做你能承受的工程

《中外管理》：你認為中國企業實施ERP成功率低的關鍵因素在哪里？

孔翰寧：ERP，意味著對現有企業的業務進行整體的重組，改變企業做生意的方法。這是一個復雜而且高端的決策，只有那些有能力的天才企業家領導的企業方能夠取得真正的成效。

實施ERP是一個改變企業管理方法和業務流程的大手術，一定會有很多員工不適應這個變化。所以有效實施ERP的要點，就是要做企業現在能承受的工程。如果你的企業還不夠成熟，處于起步階段，為什么不從做小的項目開始呢？當你從這個項目取得成果了，再來根據實際需要計劃實施第二個階段。所以，在實施過程中，技術不是關鍵因素，關鍵的是你要明白自己企業的優勢、文化和領導的溝通能力。

《中外管理》：很低的實施率，使得相當一部分中國企業對信息化失去了信心。在這種情況下，SAP如何根據中國客戶的需求進行產品和服務的調整，重建中國企業實施信息化的信心？

孔翰寧：正如我前面講的那樣，企業信息化的實施是一個長期的項目，需要一步一步的運行。在這個過程中，只有那些清楚地知道信息化的目標，且對流程進行逐漸優化整合的企業，最終能品嘗到勝利的喜悅。這也是SAP在客戶培訓的過程中一直強調的實施方法。在此過程中，CEO的作用至關重要，那就是充分使用領導的權力，思路清晰、一點一滴地推動信息化的實施。

SAP傳遞給中國企業的不僅僅是ERP相關的技術知識，更主要的是SAP在33年中收集起來的商業實踐經驗，比如：那些國際領先企業如何改造內部業務流程的理念。在整個過程中，我認為中國企業領導者們的學習能力十分重要。

首先，你們更多地要考慮自身的機遇，而不是困難。作為一個后發者，中國可以從很多國家、公司中汲取別人的經驗教訓。當我和中國公司交流的時候，發現你們沒有其它國家所面臨的過去10到20年遺留系統的困擾，中國企業一開始就可以采納最優秀的系統，所以對中國企業來說，不能被技術束縛住，要善于吸取其它公司的經驗教訓和管理經驗。

必要時來點“強硬”的！

《中外管理》：信息化的難點是企業如何實現業務流程與系統的整合。SAP如何根據自己的經驗，推動中國企業有效地進行整合？

孔翰寧：信息整合是ERP實施過程中非常重要的一個部分。我們看到很多企業信息化失敗的原因是40%～50%的信息不能有效地整合起來造成的?；仡?0年以前西方企業信息化實施過程中，企業選擇那些部門中低水平的員工來進行項目的實施，這是一個多么巨大的錯誤！這個錯誤到現在仍然存在著。我們看到，那些有著強大系統支持的企業部門，他們之間的工作還是平行的，甚至是各行其道。這就需要有一個天才的領導來改變這種信息孤島的局面，就是利用他的領導權力，明確企業的目標和戰略，并且把這個信息直接傳遞給所有員工，徹底改變目前信息不溝通的現狀！

《中外管理》：在基礎管理不足的情況下，如何推動員工把信息準確地輸入平臺？

孔翰寧：這是一個關鍵點。實施信息化無疑是一個非常艱難的過程。只有那些實施成功的企業才能獲得競爭力，不是每一個企業都能取得這樣的效果的。實施中的關鍵，是要讓員工融入你的項目。因此，你需要在早期培訓你的員工，CEO理解什么是ERP還不夠，更重要的是讓員工知道什么是信息系統。告訴你的員工你想要做什么，然后讓員工融入你的項目，出現問題后，與他們一起討論、多次溝通。一旦培訓結束，對那些不配合系統實施的員工，CEO就需要利用你的權力，這就意味著，采取強硬的措施，比如解雇他們。

《中外管理》：（暗暗一驚?。┠悄闶莻€強硬派嗎？

孔翰寧：雖然我不是強硬派，但在實施項目的過程中，我需要強硬的手段來保證項目的實施。

流程！還是以流程為中心

《中外管理》：以ERP為例，您認為中國企業實施信息化的當務之急，是進行企業內部流程改造，還是強化基礎管理的變革，哪個更為重要？

孔翰寧：改變企業內部流程整合更為重要。為什么呢？如果我們現在來分析那些實施了SAP解決方案的企業，你就會發現這其中的不同。比如：在一家已經處于最佳運行狀態的企業中實施信息技術，這個企業的生產效率會提高20%～30%。技術只有在得到機構變革的增援時才能夠發揮作用。兩者必須兼而有之，互為因果。

企業如何不斷地以流程為中心，優化他們的流程呢？這就是個技術問題了。這里并不是說企業需要把多少個數據庫整合到一個數據庫中，這是一個昨天的模式。明天的模式更加靈活、多變。簡單地說，在一個以流程為中心的架構中，企業需要把商業模式首先做成一個模型，把流程的邏輯在模型中加以反映。這樣做的優勢是：企業改變一個商業流程，就可以做一個模擬的實驗，并且收集實驗的數據，企業就可以通過模擬過程來看一看新的商業流程是不是最優化的選擇，在哪些方面還需要改進。一旦做到商業模式、組織架構和技術方面的靈活運用，企業也就具備了核心競爭優勢。

《中外管理》：對于中國企業來說，你認為這種流程的改變從何處入手呢？

孔翰寧：這是一個好的問題！SAP給中國企業提供的是一個把商業實踐和業務流程的創新融合在一起的架構。但是在使用過程中，并不是所有的國家、企業的架構都是一模一樣的。企業在利用這個架構的時候可以用最適合自己的方式來應用，也就是因地制宜。對于剛剛起步進行流程創新的中國企業來說，可以把SAP商業實踐和平臺融合在一起加以運用。但是對于那些已經有了幾年歷史的中國龍頭企業，比如：中石油，就應該在SAP這個架構的基礎上進行創新。在創新的過程中，企業必須要清晰地界定企業的獨特之處在哪里？“賣點”在哪里？如果現階段企業的“賣點”只占到流程的10%，那么就改造這10%的流程。通過這10%的流程實現企業差異化的競爭。

別執迷于你的特殊性

《中外管理》：您曾提到：中國企業不要太過于相信自己的特殊性。對此，您認為企業最佳的管理方式應該是什么？

孔翰寧：根據我的一些經驗，我認為：第一，企業需要相信為你做事情的員工；第二，培訓員工，讓他們平滑地渡過變革。實際上，我提出的這兩點是每一個企業需要實行的。具體來講，以SAP為例，無論何時SAP進入其它的市場，我們都必須積極地接受、并且解決當地的問題，采用不同的本地化的解決方案，我們就像知道德國市場需求一樣，知道中國的市場需求。所以，從幾年來的經驗中，我學習到的是：不要在國際化的過程中，向海外市場展現你的特殊性（我們都知道中國企業有一定的特殊性），在歐洲、美國、亞洲市場中，你需要做的就是找到適應每一個市場的最佳方式。你的特殊性可以在與對手競爭的過程中充分地展現，這就是差異化。如果你不認為自己是獨一無二的話，那么，你能從其它企業中學到更多。

《中外管理》：對于那些正在進行國際化的中國企業，除了實施信息系統之外，您認為他們首先需要哪些改變？

孔翰寧：這是一個好問題！中國企業要去學習如何在國際市場上做生意。首先，必須了解每一個市場的情況，因為無論是墨西哥還是法國，每一個市場都是不同的。如果你不能遵守當地的規則，那還是先別開始。因為一旦你登陸當地市場，你需要在短期內取得當地政府和銀行的支持，如果不事先了解市場情況，花費時間越長，成本越高。當你被容許在當地做生意后，你考慮的重點是你的優勢在哪里？這個市場的消費者行為如何？等等問題。