壓縮級別 知難而上！

讓組織變得更靈活起來，是很多CEO的大難題，問題究竟出在哪兒？往往人們回避做的事，不是認為這事不該做，而是不知道如何把事做正確。

組織扁平“知易行難”

即便經歷了裁員，從嚴格意義上來說許多組織依然臃腫不堪。這些組織內部級別太多，每一級別又有過多的薪酬層次，這就必然導致過于狹窄的控制跨度。很多公司在某些地方過于精簡，在某些地方又過于臃腫。

這里的“級別”是指具有上下級關系的等級，“層次”是指報酬等級，而“跨度”則指直接下級人數。公司組織機構臃腫會導致巨額成本，尤其在反應時間和決策機制方面。

那么，為什么還有那么多公司處于這一境況呢？原因之一在于強制性節約（全面裁員和機構精簡）雖然迅速而簡單，然而這一工具往往不夠鋒利和公平，對改善組織基本結構幫助不大。流程再造則是另一個極端，這一冗長的方法由于過分專注于改變組織互動的細節，而忽視了對某些東西是否真的應當存在的質問。“基于價值”的成本縮減也是選擇之一，但它將重點放在流程活動而非人與人的互動上，可能錯失良機，而無法改善決策或反應機制。

但是如果專注于管理層的級別壓縮，不僅能加速信息流動和決策，同時，由于更簡單的管理等級和管理重心由組織協調轉向工作內容，便易于消除那些不能帶來價值的活動。

杰克·韋爾奇在接手通用電氣時就深諳這一點。當時組織里至少有12個級別，平均控制跨度為三到四個人。想象一下，每個經理只有三到四個直接下屬！經過短短幾年的時間，GE只剩下六個級別，平均控制跨度超過十個人。現在大家都已經很清楚韋爾奇的“戰略”重點在于組織和人力資源，經理們可能也聽煩了要從GE學這學那，但是這一點應當牢記。

可是，他們寧可選擇忘記。級別壓縮當然不是什么新想法，問題在于要解雇和你朝夕相處的同事或者朋友是很困難的。相比之下，裁減一線雇員就要容易得多了。但精簡管理級別，特別是中層管理級別，卻要求有原則、愿意直面特權者，并清楚地知道自己希望本公司、部門或單位將走向何方。在這種問題上，外人不大愿意提供幫助，因為將公司等級的金字塔從陡峭變得扁平，對參與其中的每個人而言都是一個傷感情的過程。如果執行過于機械或者方法有失公允和連貫，那么這一級別壓縮的過程就可能會破壞整個組織的關系。

圖說級別壓縮

那么如何做對這件事呢？首先，找出是否確實存在這樣的問題。仔細分析本組織的級別、層次和跨度，花幾個星期的時間去收集公司的有關數據，畫出如下頁所示的一張圖，你將大吃一驚。

某公司轉變概況：壓縮級別、增加跨度

圖示，即一家大公司“之前”和“之后”的狀況顯示：在級別壓縮以前，公司有不少于18位管理者與CEO之間相距4個級別，大約40%的經理處在8層以下甚至更深，800多人處于級別鏈的11或12層（設想一下該公司的決策速度）。同時，中間管理層，而非頂層或底層的控制跨度極為狹窄。這里，通常的情況下，CEO對上面幾層掌握得比較清楚，因而這幾層的跨度往往不錯。另外，由于傳統的成本縮減，組織的底部也比較精簡。現在可以看得很清楚了，企業精簡的努力對中間層往往不起作用。

這樣一張圖能讓你看到自己面臨的組織挑戰和重塑金字塔的價值。圖示公司的級別從12個減為8個，并帶來大約30%的成本節約。如果組織扁平化只能產生10%或者更少的成本節約，說明你的問題還不大，至少還不需要用級別壓縮來解決，只要讓你的經理們在執行預算時降低成本就行了。但是如果多余結構意味著超過10%的額外成本，那么你就需要考慮既能保持士氣，又能留住適合人才的更佳手段了。

不存在秘密重組

記住這一事實：通過削減相當數量的人來實現組織重塑，這類措施的執行離不開堅定的意志和決心。這意味著CEO應當運用并堅持以事實為基礎的透明方式。世界上不存在秘密的重組。把你的雇員當作成人看待，讓他們清楚地了解級別壓縮過程的內容、原因和方式。

與你的高層團隊討論這個問題，然后訂立幾條指導整個過程的原則。比如：

1. 我們不是民主政體——所有決定都應得到高級管理者的批準。

2. 我們的承諾一經大家同意，就不得更改。

3. 我們將用開放和直接的方式處理一切問題。

4. 我們將改善結構以創造競爭力。

5. 我們將在某個確定日期前完成所有組織變革。

6. 只有當某項成本從報表中消失，我們才能確認這一成本的節約。

7. 我們將團結起一支最好的團隊（表現最差的人必須離開）。

8. 行動要迅速，但不能因抄近路而危害到我們的成功。

9. 我們將在整個公司推動同一過程和時間表。

10. 如果我們違反任何原則，意味著我們將改寫這些原則。

認清CEO該做什么

因為組織呈現幾何結構，因而對其重新設計也要求用一種幾何上可度量的方法。如果哪個高級執行官認為自己能用一個周末就完成一家大公司的重塑，他們就是在自己騙自己。因為對他們來說，兩個級別以下的情況已經是一團迷霧。最接近問題的人往往也是最有能力解決問題的人。一旦高層管理者做出正確榜樣，其他人就會跟隨。這一切都意味著你的級別壓縮過程始于頂層而非底層。

我們會聽到一種反對的聲音，說這種方法太耗時間，并且因為不確定性增加而降低了生產力。恰恰相反，如果整個過程溝通良好，那么與閃電式重組相比，它分裂更少，執行效果更好，而后者很少成功。

級別壓縮是一種誠實、有效并且有力地降低成本、加速決策的方法，其目標是將恰當的人放在合適的崗位上，并讓他們對重要問題做出決策。級別壓縮著眼于未來而非僅僅現在。經過結構調整，“爭球”少了，關于由誰去追蹤某件事的疑惑少了，對顧客的反應更加及時，總之，業務方法更加清晰。

級別壓縮的成功依賴于兩個前提條件：第一，控制跨度的增大。這要求經理們注重其工作方法。如果只有三四個直接下屬，你會忍不住涉足他們的工作，進行微管理。但是如果下屬有15個，你的時間就只夠做兩件事：傳達目標、管理例外。有效的管理離不開對下屬的信任和專注于問題焦點的能力。第二，等級制度的打破。它為突破流程與職能的網絡創造了條件。這些網絡，如果得到恰當的參與和激發，將是卓越績效的關鍵。

一個反應機敏的組織是經理人能夠留下的一筆遺產——比任何具體的戰略或市場定位都重要的遺產——而等級金字塔扁平化則是留下這筆遺產的第一步，但可以說是最艱難的一步。

（作者為波士頓咨詢公司達拉斯副總裁兼董事。本文經波士頓公司授權登載）