勝任素質模型的邊界

用人之難在于識別潛質

X公司是國內一家著名的管理咨詢公司。2003年前后，公司業務發展迅速，以至于人力資源短缺。在與一個客戶企業簽訂了提供戰略咨詢的合同后，公司卻派不出合適的項目經理人選。人力資源部遂進行了對外招聘，老板最終在眾多的候選人中選擇了L先生。

L先生之所以能入選，主要是因為他具備以下條件：

1． 清華大學管理學博士

2．曾經撰寫過企業戰略方面的專著

3．曾擔任某高校副教授

4．曾擔任某企業的副總經理

X公司老板對L先生的條件非常滿意，因此，只經過簡單的面試，L先生便走馬上任了。然而，L先生卻很快做出了一連串讓老板感到吃驚的事：到任后的第二天，L先生沒有聯系客戶，也沒有帶領項目組成員進行討論，而是獨自一人去參觀了當地的一家文物古玩市場；其后，L先生便經常去當地的一家網吧上網聊天，甚至還在當地約會網友；在此期間，項目的進展出現了問題，但L先生似乎并不著急，也沒有采取什么有效的措施來改善狀況。

上述案例所反映的情況，在當今的中國企業中是非常普遍的：在根據一系列看似非常有說服力的條件選拔了一位員工之后，管理者很快就發現該員工的表現與自己的期待大相徑庭。

這些企業所依賴的選擇標準存在什么問題呢？麥克伯公司的素質結構為我們提供了答案。

按照麥克伯公司的觀點，人的素質由兩大部分構成：表層素質和潛質。所謂表層素質是指比較容易識別的素質，包括：知識和技能等；所謂潛質則是指比較難以識別的素質，主要包括：人的動機、特質和自我意識等。麥克伯公司認為：表層素質、潛質與工作績效之間遵循著以下關系：

1． 從事每項工作，都需要具備相應的表層素質和潛質。

2． 對于做好一項工作而言，潛質比表層素質更加重要。具備表層素質的人，能成為合格者；而具備潛質的人，則能夠成為績效優異者。

3． 表層素質是易于學習和培養的，而潛質是很難通過培訓獲得的。

基于潛質和表層素質的關系，在人員招聘中，就不僅要應用知識、技能等表層素質方面的標準，更要建立和應用潛質方面的標準。案例中的咨詢公司存在的問題，恰恰在于只評價了候選人的表層素質，而忽略了其潛質。

認識到潛質的重要性是一回事，能夠觀察和評價潛質則是另外一回事。在現實中，也有不少企業并非不重視潛質，而是苦于找不到識別潛質的有效方法。事實上，識別潛質是困擾古今管理者的歷史性難題。“知人知面不知心”、“蓋棺定論”等成語，都從一定側面折射出識別潛質的難度。以往，人們也嘗試很多方法來識別潛質，早期的如：相面、看手相、驗血型等，近現代則普遍應用性格測試等方法，像卡特爾16PF等，至今仍為不少企業所使用。不少管理者還發明了自己個性化的方法，如：有一位民營企業的老板，在錄用高級管理人員之前，必須對候選人進行家訪，目的則是考察其是否誠信。然而，在勝任素質模型方法誕生之前，人們所采用的識別潛質的方法，要么效率太低，要么成本太高，均難以大范圍推廣。

立足潛質的勝任素質模型

勝任素質模型方法的出現，給人們識別潛質、根據潛質選人用人帶來了革命性的變化。此種方法肇始于麥克伯公司的創始人麥克萊蘭協助美國國務院甄選駐外服務和信息官員（簡稱FISO）的過程。

所謂勝任素質模型，就是將通過行為事件法提煉出的從事某個職位的優秀人員所需要的一組潛質集中在一起，并按照重要性進行排序，最終形成的書面文件。為了統一各種潛質的名稱，避免不必要的混亂，麥克伯公司還開發了勝任素質詞典，其要旨在于對同一項勝任素質，采取統一的定義。

勝任素質模型出現后，最初只是被應用于人員招聘和選拔中，但很快就被用于支持培訓、績效管理和薪酬設計等，并大大改進了這些人力資源管理活動的效果。人力資源管理專家普遍承認：勝任素質模型是人力資源管理中的一個大創意。

20世紀80年代至今，勝任素質模型在西方企業中得到普遍使用。我們熟悉的微軟、寶潔等公司，都開發了本企業的勝任素質模型體系，作為支持其整個人力資源管理體系的基礎。

勝任素質模型的邊界

像任何一種科學方法一樣，勝任素質模型只能在一定的條件和范圍內應用。超出了這個范圍，勝任素質模型就不再有效，甚至會造成危害。因此，了解勝任素質模型的有效邊界，對于任何一個試圖引入或正在應用勝任素質模型方法的企業，都是十分重要的。

勝任素質模型的有效邊界，主要體現在以下三個方面：

1． 潛質比知識技能對創造績效更加重要。

勝任素質模型主要反映的是潛質，而并沒有涵蓋創造績效所需要的全部素質，像工作所需要的知識、技能和智力等，在一般的勝任素質模型中都沒有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潛質確實比知識、技術，乃至智力更加重要的時候，根據勝任素質模型進行人員選拔和進行其它人力資源管理工作才是合理和有效的。應該承認：對于絕大多數職位，尤其是管理崗位、銷售崗位等，潛質比知識、技術，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我們必須承認：對于不同的職位而言，素質的不同構成部分的重要性是不同的；對于某些職位而言，知識、技能和智力很有可能比潛質更加重要。例如：對軟件開發人員就是如此。如果對于一個職位的績效來說，知識、技能和智力的作用超過潛質的作用，則勝任素質模型就不應當作為人員選拔和其它人力資源管理活動的主要依據。

2． 需要選拔優秀員工，而不僅是合格員工

一般情況下，企業需要的都是能夠創造優良績效的員工。為實現此目的，勝任素質模型是非常有用的。但在個別情況下，企業也可能寧愿需要一個現在就合格的員工，而不是需要一個將來能創造優良績效的員工。例如：對于初創期的企業、缺少人才儲備的企業，很可能就是這樣。對于處在這種情況下的企業，勝任素質模型就顯得意義不大。

3． 企業具備良好的專業知識和技術培訓體系

一個企業具備良好的專業知識和技術的培訓體系，就能夠主要依靠潛質，也就是勝任素質模型來選拔和管理人員。例如：寶潔公司在人員招聘中高度依賴于勝任素質模型，其外部招聘基本上只面對沒有經驗的應屆大學畢業生，而排斥有工作經驗的人員。寶潔公司能夠這樣做主要的原因就是因為該公司具有雄厚的知識和技能培訓體系。相反，一個沒有良好的專業知識和技術培訓體系的企業，在人員選拔中，則需要更加注意候選人的專業知識和技術，而不是單純依賴勝任素質模型的要求進行人員招聘。