管理：從企業原理上“突破”

企業家不應該是浮躁的，要徹底了解企業的原理，要特別關注“企業”這個定義

到今年，北京突破電氣有限公司已經經歷了它發展的第十個年頭。十年對一個企業而言，應該是一個總結和反思的時間。突破是一家典型的從中關村發展起來的企業，董事長林海青先生掛在嘴邊的總是自己是家“小”企業。但一家能夠從零起步發展到銷售規模超過億元、員工人數超過五百名的企業，是值得我們研討和學習的。我們雜志正在提出研究中國式管理的題目，像這樣的企業是能夠體現出在中國的土壤中生存并成長的企業的一個方面，其中頑強的生命力、發展觀以及對生存之道透徹的領悟值得我們思考與借鑒！

創業靠機會，立足靠產品，發展靠管理

《科技智囊》：突破是當年從中關村成長起來的企業，據我所知，當年從中關村起家的，10年后還能活下來的并不多。現在回想起來，企業當時創立的契機在哪里？也就是說，一個企業成功創業的基礎原點是什么？

林海青：在上世紀80、90年代，中關村大多數企業創業主要依靠一個創意，依靠一個機會，我們也不例外。我在大學是學機械工程的，對電氣、電工接觸了一段時間，認為我們可以在電氣領域找到一個大企業不愿意進入、而當時的許多鄉鎮企業做不好的產品，憑借我們的能力，能夠獲得一個生存的機會。我們抓住了這個機會，在電氣領域中選擇了一個民用的插頭和插座作為起步的產品，通過我們的努力，成立的當年就獲得了基礎的市場份額。

機會是抓住了，但關鍵還是要有過的硬的產品。當時市場上像插頭、插座這樣的產品，普遍做得很差，但是需求大，產品有特性，只要你的產品過的硬，你就會有立足之地。如今10年過去了，我們的企業已經建立了“突破”品牌，形成了自己的企業策劃、宣傳、營銷、研發、生產、品質管理等等基礎完善的管理隊伍，產品擴展到高低壓成套、雷電防護設備、工業連接器、家用以及類似用途電器附件等多個系列，投資控股了多家企業，在全國30多個城市形成了銷售網絡，產品被各個行業所認同。企業具備了良好的繼續發展的基礎。

但要說明的是，靠一個或幾個產品起家的機會型企業還是不能長久，要爭取到進一步發展的機會還得靠管理。

《科技智囊》：很典型的中關村企業一般有這樣的特點，或者說問題，就是白手起家，零起步，沒有管理，只有對行業、技術的把握。很多企業由于先天不足，而后續完善不夠，所以往往是“曇花一現”。突破在發展過程中是否也遇到了問題？在管理上的思路是什么？

林海青：是的，我們與在這個環境氛圍中的大多數企業一樣，在創業階段遇到各種各樣的問題。我們的管理經歷了一個從沒有系統到建立相對完整的系統的過程。我記得許多年前，我看過一個分析企業發展的理論，論述了創業型企業從初創開始需要經歷的幾個階段，我們這個企業與這個理論的論述十分相同，發展分成創業一期、二期和發展期。

在創業一期當中，主要的問題是如何生存的問題，如何在資源絕對匱乏的情況下，將自己的研發、生產、營銷和品牌建設、管理隊伍建設盡量顧及到，并在這些方面能夠獲得競爭的優勢。

在創業二期，需要解決產品覆蓋面擴張的問題，也就是市場的擴容問題，需要解決規模的生產基礎問題，需要在產品差異化基礎及格的情況下解決成本優勢問題，需要解決干部隊伍從作坊型的管理向企業化管理改造的問題以及企業文化的定型問題等等。

到了發展期，需要解決品牌的再定位和稚嫩品牌的成熟化問題，需要解決規模經營的戰略問題，需要解決企業發展的融資平臺問題，需要解決企業文化在企業擴張中的輸出問題，需要解決不同規模的經營情況下的績效評測問題，需要解決好空降干部的融合問題等等。

每個階段的問題解決好了，企業就會順利發展，否則就會停滯，甚至衰亡。

在中關村高新技術園區中能夠生存過5年的企業不足20%的原因我想就在這里。這個比例在許多地區和國家應該是基本一樣的。依據我們所在行業和我們自己的產品，我們給自己定的目標在創業一期是形成區域的基礎品牌，形成自有的在行業中有差異化優勢的產品，形成企業管理的基礎構架和管理隊伍。時間差不多用了5年。在這5年當中，總經理也是“業務經理”，不這么來也不可能。所以為什么創業企業家族制的比較多？就是為了減少監督成本，這是那個階段最明智的選擇。所以我有個觀點，就是企業沒有發展到一定的規模，不談職業經理人。這個階段管理層實操性非常強，其實也是養不起二線人員的。

創業二期的計劃是形成多區域品牌，產品系列應該位于行業的領先地位，能夠形成品牌產品覆蓋面的擴大以獲得足夠大的市場空間，并形成成本優勢，企業內部形成良好的企業文化和管理模式，形成具備管理擴張的能力，形成獨擋一面的干部隊伍。在這期間，公司管理出現了“層”，就是多了一層部門經理。但是他們的職責仍然重在執行，主要還是管事，很少管人。但此時一定要注重隊伍的建設，尤其是高管的培養，為以后的發展儲備人才資源。我們公司的高管，包括我本人都是在這個時期去讀EMBA的。

進入發展期，在創業期獲得差異化優勢和成本優勢的基礎上，形成產品的全國品牌，在覆蓋的產品領域形成快速發展，在行業中形成穩定的技術工藝優勢，并形成與國際優秀企業的合作，獲得了更大的市場空間和競爭優勢。同時也需要解決好空降干部的融合問題。我們目前的狀況應該是在創業二期向發展期過渡的階段。

?《科技智囊》：這個思路的推進是自然而然的結果，還是一些重大的典型事件所導致的？

林海青：突破在成立之初就一直按照自己能消化的力量進行戰略、步驟的選擇，所以戰略上沒有大的失誤，是摸索與總結所致。今天看來，也許我們錯過了一些爆發增長的機會，但企業要長久發展還是要遵循它的一些發展規律。

?《科技智囊》：現在我們坐在這里談發展好像比較輕松，但我們知道在發展的過程中一定還會有不少的節點，我想突破也不例外吧？

林海青：我們企業所面臨的問題也是非常典型的。首先是我們的產品是否走品牌的道路。在企業建設初期，許多人認為我們不能夠在小產品、小市場上建設一個品牌，我們在當時的情況下，做了走品牌道路、走高端產品道路的戰略決策，目前看是做對了。還有就是是否在企業獲得了一定的差異化優勢時走成本優勢這條路。我們清醒地認識到，要獲得長期和規模的發展，需要有成本的優勢，企業下決心進行企業化生產，目前看也是正確的。

我們知道，我國加工配套型行業最發達的地區，目前主要就是長三角和珠三角，這些地區的經濟在前些年發展速度很快。但是，我認為加工業的北移是一個必然的趨勢，京津地區發展加工業是很有優勢的。那么機會來了，競爭也就來了，企業是想建自己的蛋糕，還是切別人的蛋糕，關鍵也在產品，產品不創新，不上層次，恐怕仍然是死路一條。

當然，還有內部管理問題，是否將企業從作坊型向企業型轉變，將以個人為中心的管理向規則化、制度化管理的轉變是企業能否稱為企業的節點。突破能夠發展到今天并對將來的發展充滿信心的基礎就在這里，我們已經很好地完成了這方面的節點的突破。

《科技智囊》：那么在你即將進入的發展期，還有哪些風險是你必須小心應對的？

林海青：我想應該是品牌的擴張與保護，企業的品牌初創不容易，但實際維護與擴張同樣面臨著諸多的問題和需要投入大量的資源。例如，企業危機的處理，在出現問題的情況下，如何保護好品牌是一個規模型企業必將面臨的問題，對于擴張階段的突破來講是必須小心應付的。另外的風險是產品的技術風險，我們需要把握住所在行業的技術變化，才能夠保證企業的產品具有技術上、工藝上的一定的優勢。突破在這兩點上一直在下工夫。

搞好管理靠原理

《科技智囊》：正如你說的，中關村企業起起落落的太多了，有人統計，活不過五年的企業占了80%，活過10年的只有8%，而到15年的只有20幾家。你認為這么高的淘汰率背后意味著什么？

林海青：首先我覺得這種淘汰很正常。決定企業的生死本身不在于企業內部，而在于社會，社會對于企業是有要求的。社會要求企業能夠降低社會交易成本，也就是要求企業能夠在競爭中戰勝其他競爭者，導致社會的交易通過你這個企業來實施時能夠又好又便宜（交易成本最小，交易質量最好）。如果做不到這一點，社會對于你的淘汰是遲早的事。另外一方面，高淘汰率背后意味著許多企業是機會型的，并不具備能夠走得很遠的能力，競爭中雖然能夠贏一場或者幾場，但不能獲得持續的贏也就談不上發展了。我們把這種情況比喻成出海的船，如果沒有完整的、完好的抵御風浪的能力，即使能夠駛出港口，也不能走得很遠。

《科技智囊》：而能做到這一點，往往取決于企業領導人的抉擇，你覺得一個企業領導人最應該時時刻刻關注的是什么呢？

林海青：我覺得一個企業領導人對企業管理上的貢獻很大一部分是他能夠將企業的本原問題理解清晰并能夠將它在企業中貫徹下去。做企業就像用木桶從井里往缸里打水，能夠獲得成功的許多關鍵是保證木桶不漏或者漏的少。這個木桶原理就告訴我們，一塊板出了大問題，其它的板再好、再高，也不能打上水來。如果桶的各個板都是好的，沒有桶底，大家也是白費工夫。

管理在于創新，可以將它比喻為木桶“換板”，不創新，板子時間長了就會爛，但頻繁更換，就不容易搭配好，有時候恢復都困難了。特別是對于創業型的中小企業，許多企業是有創新的，但沒有很好地解決平衡問題。在目前的環境下，企業光有“一招先”是不夠的，還要具有經營企業，特別是管理的各項基本功，企業才能夠生存。企業負責人要做的是如何在競爭的環境中，使企業穩定和平衡，并具備在能夠形成穩定的前提下的創新，達到下一個穩定的競爭態勢，獲得競爭中的持續的贏。

《科技智囊》：員工對企業原理認同嗎？

林海青：實踐證明，與員工共同認識企業的原理、競爭的原理、管理的原理，員工是認同的。我們企業的培訓是從企業的原理和個人需求原理開始的。告訴員工并共同梳理“企業生存的基礎是什么，企業為什么要對員工有要求”；“投資人如何看待企業，經營管理者如何看待員工”；“員工的需求原理是什么，員工如何看待企業”；“個人如何競爭能夠獲得收益的提高，個人如何做能夠使企業與個人共贏”；“企業與個人如何看待就職與離職”；“如何看待培訓”；“如何做一個好的合格的干部”等等。解決了這些基礎問題的共同認識，干部的管理與員工的工作有了基礎的共同的準則與價值評判標準，企業文化的建設就有了基礎。

我們在與國營企業合資建設“突破雪花”、“突破東方”兩家企業過程中，員工對于企業原理達成一致的理解，對于合作的成功起到了很大的作用。合資企業在短期內實現扭虧為盈，并在穩定中獲得大幅提升，在行業中獲得競爭優勢，發展態勢良好。

在企業內部解決了對于企業管理原理的共同認識問題，實際上就是建立了企業文化建設的基礎。

?《科技智囊》：制造企業往往都是管普通員工容易，對于你的管理層而言，通過企業原理來實現對管理層的協調是否行的通呢？

林海青：這個問題確實也是企業發展遇到的一個很大的問題。許多企業的發展遇到阻礙甚至衰落，不是因為市場出了問題、經營出了問題，而是企業的高管層對于企業的目標、企業的原理認識不統一而出了問題。我們通過摸索，解決的辦法是在我們共同制定的企業價值評價基礎上制定規則，按照規則形成約束，按照決策機制和紀律，達成妥協的一致。在經營過程中，許多一致的策略是妥協出來的，一個好的管理者需要學習按照既定規則妥協的方法。

?《科技智囊》：盡管大家從事的行業有所不同，但管理中一些“大本大原”的東西是一致的，這也許就是所謂的“道”吧！

林海青：這個觀點我非常認同！我認為企業家不是浮躁的隊伍，一定要徹底了解企業的原理問題。要最關注“企業”這個定義。什么是企業？社會對企業有什么要求？企業對員工有什么要求？要真把企業做好，必須把這個問題講清楚。從原理入手就不會出大問題。而且我認為可以分析出很多東西。

在中國做企業前20年是機會型的，沒有時間講原理。到今天必須要講了，否則就不能談持續發展，更不能談國際化了。投資企業、合作企業、經營企業，我認為不論你來自哪個國家，原理應該是一致的。我們目前在與意大利一家有著近五十年歷史的國際知名品牌企業聯合建立合資公司。我們合作得很順利。順利的原因我們總結是在選擇合作伙伴和具體的溝通合作中，我們雙方都能夠從企業的基礎目標和經營基礎原理出發看待問題。許多雙方顯現出來的觀點不一致的地方，實際上很快就能夠在信息對稱的情況下獲得一致。

例如，解決各自公司的利益最大化的基礎是合資公司的利益最大化。這個觀點首先在雙方形成了一致，那就不會出現在具體的合作過程中，雙方派出的管理層干部的爭執（不是爭論，爭論是正常的）和不配合問題。因為，利益的分配已經在投資層解決了，不會出現在經營層日常的工作中，經營者自然就會清楚自己的責任，為合資公司的利益最大化而努力配合工作了。

林海青

北京突破電氣有限公司董事長。北京大學光華管理學院EMBA，北京師范大學教育管理學碩士學歷，高級工程師，全國青聯委員、國家電器附件標準化委員會委員。

“突破”總結的企業原理什么是企業？

當一個人不能夠完成一項能夠創造出價值的工程時，才有了“組織”，如原始社會的群體。企業是組織的一種形式，其目的是為了能夠創造價值，使得全體組織成員能夠得到較其本人單獨努力大的回報。

什么是企業的目的？

從企業進行的活動角度講，企業是商品的制造者，企業是服務的提供者。從企業內在目的性上講，企業是“利潤分享”的一個組織，企業由員工、經營者、股東構成。員工要得到薪水，經營者要得到滿足的紅利，股東要得到滿足的股利。從企業存在的基礎講：在于為客戶創造獨特的價值。你提供的產品要比別人的好才有生存的價值；你做的事要比同樣級別的別人強才能生存；你的效率要比別人高才需要有這個企業；你的成本要比別人低才需要你。

企業如何才能發揮效能？

組織中的每個人都抱有維護組織利益的責任；組織內的每個人都理解組織發揮作用的原理，本著協調合作的意愿與精神；組織內的每個人都能夠清晰并秉持達成共同目標的共識，并能夠合力朝共同的方向努力；組織內的報告系統明確，工作分配合理，工作流程清楚；人盡其才； 組織內每個人的意見、想法都享有受尊重的權力，都有清晰傳達、協調的路徑。

北京突破電氣有限公司

突破電氣公司自主研發生產的突破保鏢插座是國內第一只品牌化的功能型插座產品，功能、技術品質處于國內領先地位。產品品牌化服務在行業內首創。突破保鏢品牌轉換器、插頭、插座在市場上享有良好的品牌聲譽，產品廣泛用于金融、電訊、IT、醫療、航天、軍工等行業。突破產品是連續四年六次國家級和市級抽檢的唯一100%合格品牌；榮獲“中國信息業行業用戶誠信企業”稱號和“中國信息業2004年度行業采購首選品牌”稱號。