如何做有效的決策

忘掉那些復雜而繁瑣的決策程序吧，采用不同層面衡量方法就能讓你看清問題的每一面

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。

遺憾的是，不少人會認為決策的第一步是“先搜集事實”，但是能做有效決策的管理者，都能了解他們決策時，并非先從搜集事實著手，而是先從其本人的見解著手。所謂見解，是“尚待證實的假設”，因此唯一嚴謹的方法，唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認“見解為先”做為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，我們才能知道決策的正確程序。

以下是決策者需要的主要的方法：

·鼓勵大家提出見解

鼓勵的同時，也要讓大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。因此，有效的管理者會問：“要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什么？”以及，“要驗證某一見解，應該有些怎么樣的事實？”

但最關鍵的問題應該是：“相關的標準是什么？”由于這一問題，很自然就會轉到關于衡量的話題：問題本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項真正有效的決策是如何達成的，一項真正適當的決策是如何達成的，我們就能發現我們為決定衡量方法所消耗的時間和精力極多。

· 先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法

自從朝鮮戰爭以來，美國軍用物資的采購一直不理想。軍方也曾拿出解決方案，但無濟于事。直到麥克納馬拉出任國防部長，才改變這一局面。過去軍需物資的采購一直以物資項目的總項數和總金額為衡量的基礎。麥克納馬拉一反此項傳統，他主張將最重要物資、一般重要物資以及不太重要的物資分開管理，嚴加區別。結果這種分項的做法，使整個后勤制度為之改觀。

因此有效的管理者通常有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需時多久才能收回；其二，衡量投資的獲利能力；其三，衡量投資收益的“現值”。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一種方法為滿足；即使會計部門夸稱他們的方法極為合理，有效的管理者也必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以，除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式最為合適。

·運用反面意見

為什么該有反面意見，理由有三：第一，惟有反面意見，才能保衛決策者不致于陷為組織的俘虜；第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一種方案”；最后，反面意見足以激發想象力。

有效的管理者知道世上有蠢材，有惡作劇的人。但是，他決不會將持不同意見者輕易地視為蠢材或者搗蛋鬼，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現實不同，或者他所關切的是另一個不同的問題，因此，有效的管理者會問，“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關切的是“理解”。只有在了解確切的理解之后，他才研究誰是誰非。

身為管理者，不論他本身的求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯位，只要他打算做一項正確的決策，他就會將了解對方作為他探求另一種方案的方法，見解的沖突，正是他的工具，運用此種工具，他才能保證自己看清楚問題的每一面。

今天的社會有兩種需要，對組織而言，需要個人提供貢獻; 對個人而言，需要以組織作為達成其個人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使這兩種需要相輔相成，總而言之，有效性確實是必須學會的。（本文根據彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書整理而成，彼得·德魯克的新版系列管理叢書將由機械工業出版社出版）