樂華手機 拿什么拯救自己？

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2004年12月，在國產手機普遍低迷之際，沉寂了4年的樂華手機突然“高調”殺回手機市場。而更令人值得注意的是，樂華宣稱將大部分手機產品的設計、研發、生產業務外包，只想通過在“渠道”和“品牌推廣”的市場營銷環節進行投入來大幅度提高自己的市場份額。

在此前，樂華手機領導就表示過，國內一些國產手機廠商越來越重視“技術研發”的行為實屬浪費資源。看來，此次樂華是要把品牌攻略進行到底了。

但首先，科技含量低、設計水平低這已成為國產手機行業公認的發展瓶頸，樂華想通過利用外包的形式逾越過這一瓶頸，這一“抄近道”的想法能行得通嗎？

其次，樂華想倚重的渠道與品牌，這又是樂華的看家法寶嗎？

當年樂華在彩電與空調經營上的種種錯誤，導致樂華品牌全線崩潰，不得已進行了資產轉賣，現在還能擁有品牌號召力和美譽度嗎？再看渠道，樂華手機幾年來共賣出去46萬臺，這不僅與行業內公認的產銷100萬臺的“生死線”相差甚遠，而最重要的是只采取國包形式（全國只找一個經銷商），被賣到了哪里、消費者是誰，樂華自己都不知道。

國包形式早已落伍了，樂華目前也正在著手建立新的渠道架構，樂華從2004年9月開始建起了一個全國性的經銷網絡，共有3200多家零售終端，網絡觸角深入了90%的二、三級市場。樂華拋給經銷商的是一個名為”911”的誘餌：90天真正保價、10天過期無風險、10%回購折讓。也就是說，至少在100天以內，樂華將保證不降價，留給經銷商足夠的利潤空間。當然，前提就是經銷商需現款提貨。廣州一位手機經銷商對此的反應冷淡：“把所有風險轉嫁給廠家，廠家能吃得消嗎？廠家吃不消最終還不是渠道受難？”一些經銷商甚至懷疑，樂華當年在空調業的套現行為是否又要在手機行業上演。

基于以上事實及分析，不免讓大家都會產生疑問，既不是著名品牌也沒有強有力渠道支撐的樂華手機，拿什么拯救自己？

網友評論

更可能是短期行為

耐克的OEM模式一直風靡于全球體育行業，對很多企業和行業都提供了借鑒意義并

產生了重大的影響。但前提是其擁有強大的研發能力和市場營銷能力。然而無論是樂華的市場通路和品牌現在看起來似乎都不太明朗，在這種情況下樂華給人的感覺，似乎更像是在冒險進入一個他們并不熟悉的領域。

現在中國手機市場的競爭激烈程度遠非前幾年可比，無論是跨國巨頭還是國產先鋒，這些企業的成熟和對市場的掌控把握能力也都是樂華不能比擬的。樂華對市場現狀不會沒有正確的判斷。基于此，我更覺得樂華此種行為是一種短期行為，其他合作模式甚至合作伙伴都只是樂華短期發展中的一個跳板。

網友chinaJlr!

樂華只是雜牌軍

樂華有品牌嗎？頂多是個“貼牌+雜牌”。

渠道？樂華有成熟渠道嗎？我看只能在四級市場（縣級市場）混一混，這是“貼牌+雜牌”賴以生存的空間。為什么中國這些企業都這么搞短期行為？難道總想撈一票就走？

樂華的命運前途渺茫。有一些忠告想送給它：

1.沒有比踏踏實實、一步一步做事更重要的了，不要想靠玩點花招一步登天。

2.作為通訊行業，沒有比技術更為重要的東西。

3.“農村包圍城市”的做法只是短暫市場行為，一、二級市場是主流市場，永遠是遵循“先進影響落后”這一法則。

網友 劍 風

也許會有成功幾率

在未來的新手機市場格局中，會產生三種不同的手機生產廠商角色，一是擁有運營商品牌的定制手機廠商；二是自有品牌的普通手機生產廠商；三是自有品牌的定制手機生產廠商。如果只是按目前的市場表面現象來看，樂華的成功率幾乎為零，但透過表面市場，傳統的家電轉型廠商更容易占據市場先機。我倒認為樂華的成功機率會很大，原因如下：

1．隨著大規模集成電路的應用，各廠商生產的同一技術手機產品，質量將相差無幾，競爭的核心將轉移到規模化生產與成本控制上，在這方面經歷過多次家電大戰的家電轉型手機廠商將更有優勢與經驗。

2．隨著第三代移動網絡技術的成熟，新的網絡產生了新生產技術，開辟了新的市場格局，傳統的家電轉型手機廠商與專業手機廠商其實是站在同一起跑線上。

3．傳統家電廠商更占有“地利”上的優勢，能得到地方政府的多方面支持，更容易在定制手機上獲得定單。

網友戲子

市場總有機會

市場之所以吸引人就是在于市場的公平，任何時候任何人都有著公平的機會，此時的手機行業對樂華來說也是如此。之所以說還有機會因為以下兩個主要原因。

第一，手機市場容量大，移動運營商和終端設備廠家影響力大，行業規模大，蛋糕做大了以后，原有的競爭格局會發生激烈震蕩，已形成的勢力格局必將被打破。

第二，樂華此次也算是輕裝上陣，采用OEM可以讓自己拋掉技術研發的包袱而專注于市場運作；行業經歷的空白更容易讓其創建有開創性的渠道銷售政策；面對零售大賣場以利潤為導向的操作，便于樂華以利誘“人”；沒有歷史銷售包袱，更容易一鳴驚人。

網友滄桑亦可銘志

專家點評

偏向虎山行：樂華勝算幾何？

北京邁普生研究咨詢有限公司包政白剛

樂華這次玩的“空手道”，學名稱為“OEM”或“ODM”，并不是一種新的業務模式，樂華也遠不是先行者；許多行業中的優秀企業，尤其是一些典型的跨國公司，都在嫻熟地運用這種模式不斷在擴大自身的領先優勢。

甚至在一些“規模生產經濟性”非常顯著的行業，幾乎是全體采用“ODM模式”，比如服裝業的耐克、計算機業的戴爾，都是采用“OEM、ODM模式”獲得成功。由此可見，業務模式本身無可厚非，采用“OEM”或“ODM”成功者大有人在，然而業務模式也不能簡單復制或模仿，否則學得“形似而神不似”。

當年，TCL在彩電市場“以速度沖擊規模”一路狂奔，成就行業的領先地位，轉而進入洗衣機和空調等白電市場，期望借助成熟的渠道優勢和市場運作能力，實施相關多元化。不妨拿它與樂華進行一下比較：TCL的品牌和渠道優勢，超過今天的樂華應該不會有爭議；即便在企業的整體實力以及進入新領域的決心和投入上，TCL也勝于樂華。但TCL的結局，我們看得很清楚，其在白電領域始終沒有起色，究其原因，根本在于一點：沒能改變消費者關于“TCL是一流的彩電品牌，但不是一流的白電品牌”的認知。

TCL費盡心力，也沒能扭轉在消費者心目中的定位，足見品牌延伸是何其難之事。當然，不能排除TCL的失敗有自身運作上的因素（否則也無法解釋其后來在手機上的一度成功），但至少我們相信：樂華不可能簡單依靠“空手道”的運作模式，以及“在彩電上的品牌和渠道優勢”，就能在手機市場獲得成功；其在手機市場不太成功的經歷也多少算是一個佐證。

然而，畢竟樂華已經“殺回來了”。那么，樂華是否有成功的機會？成功的可能性有多大？又需要在哪些環節進行不懈努力？要想客觀地回答這個問題，需要冷靜地審視一下手機市場的競爭格局。

手機市場競爭格局的演變，大致經歷了四個階段：

一、“渠道戰”階段

手機市場的渠道類型有三種：國包商，比如天音、國美等在全國范圍內擁有網絡的經銷商，數量屈指可數；省包商，分別占據各省的網絡諸侯，每個省一般有三五家；地包商，雄居在二三線城市、不滿足做二級商的經銷商，一般一個中小型城市有一到兩家。早期的渠道競爭相對均衡：摩托羅拉、諾基亞、三星等第一梯隊，把持著國包商，比如摩托羅拉全部分銷都依靠“六大六小”12家國包商；第二梯隊領袖波導率先降低銷售重心，甩掉省包商，和地包商結盟；TCL、康佳、夏新等國產新貴，分割優秀的省包商資源；其他處于第三、第四梯隊的手機廠家，只能尋找市場縫隙生存。

二、“價格戰”階段

3G尚未突破，總體市場規模增勢趨緩，但各廠家都出于“搶占市場份額、依靠規模降低生產成本”等目的，不斷擴大產銷量，導致價格競爭成為主要手段，而產品的同質化傾向，加劇了價格戰的慘烈程度：所有企業都直面價格大幅下滑、費用大幅增加、利潤大幅下降的困境，單位產品的利潤空間可謂“九牛一毛”，積壓一臺手機的損失，銷售十臺手機的利潤都無法補償。這種你死我活的競爭，在2003年達到極致：競爭對手都竭盡全力爭取經銷商和運營商的渠道資源與資金資源，以及市場銷售機會，使出渾身解數，加強出貨，力求盤活資金；而市場上各商場通過讓出最好的黃金首飾與化妝品柜臺，來回應手機的這種“熱銷”。就是在這個階段，迪比特這類生產商通過自有品牌殺入市場，依賴生產成本優勢，充當“價格殺手”，首先把彩屏手機的價格打到千元以下，使得整個行業迅速進入微利時代。

三、“供應鏈戰”階段

價格戰廝殺得大多數企業都患上了“現金流依賴癥”：拼命把產品賣出去，哪怕賠錢，也不能變成庫存，否則十幾個億甚至幾十個億資金回不來，企業就可能死于非命。這個階段，各個廠家都試圖通過“推出新品”，謀求先發制人的競爭優勢，指望某一新品“一鳴驚人”，以求扭轉劣勢，以致大家都盯緊了外觀設計，一些國內廠家甚至到韓國和西歐這些外觀設計的原創地去收購設計工作室，來與摩托羅拉和三星等抗衡，但“道高一尺，魔高一丈”，“彩屏缺貨事件”讓國內廠家明白了這些跨國公司開始在供應鏈上做文章。即便在這時，仍然有奧克斯殺進來，認為其和摩托羅拉的全部供應商達成合作，自可高枕無憂，拒不承認在供應商的名單上排名最后的尷尬狀態。

四、“全面混戰”階段

2004年的末期，手機市場就已經是“山雨欲來風滿樓”：以摩托羅拉和諾基亞為首的第一集團，一方面高調回應價格戰，另一方面實施渠道的分流計劃和扁平化，切入省包商網絡；波導不斷改善運作效率，力圖維護在二三級市場的一席之地；TCL、夏新、康佳等第二集團在穩定渠道的同時，加大力度改善價值鏈和新品開發；中移動等運營商加大自有品牌戰略，以迪比特為首的第三集團持生產和開發優勢，自然是運營商選擇合作伙伴的上上之選；還有一大批第四、第五集團的廠家在苦苦尋覓生存空間……整個行業的競爭，已經升級到“資源消耗競爭”的全面混戰階段。競爭成敗的關鍵，取決于企業的整體實力，不再是一招一式的努力。

整個手機行業如此的競爭態勢，樂華的前路艱辛也就可想而知。