傾聽市場的聲音

企業管理出版社

編著：文森特·P·巴拉巴

杰拉爾德·薩爾特曼

翻譯：李紅艷

定價：48.00元

如何創造性地使用市場信息創建競爭優勢

與以前相比，企業需要更加注意傾聽和正確理解市場的聲音！為了能夠正確的時間做出正確的決策，它們必須全神貫注于任何來自顧客、經銷商及競爭者的所有信息。在當前如此激烈的市場競爭環境中，任何因忽略或誤解市場信息而不能與市場緊密聯系的公司必將在競爭中落敗。

《傾聽市場的聲音》所提供的方案可以讓企業中所有的經理們更加頻繁和更高效地使用市場信息。文森特·巴拉巴和杰拉爾德·薩爾特曼認為：企業的競爭優勢更多地來源于如何使用市場信息而不僅在于是否擁有研究才是業務成功的關鍵！

調研中心作為一種新型的組織結構，是成功的市場導向企業的顯著特征，同時也是本書的核心所在。

第一就是“足夠的好奇心”，其中包括在了解和滿足市場需求方面永不知足的追求。當然具備這種能力的人不應僅限于企業的市場營銷人員或產品經理，而應當是組織中的所有人員。

第二種能力被稱為“出色的智慧”，這里包括正確理解信息、恰當規劃實施方案并高效執行的各種能力。

當然，正如作者所指出的，這兩種能力是緊密相連的，正是：“不充分的信息無法利用好，不正確的使用也會浪費好信息。”

對于企業來說，對市場的聲音利用越來越重要，也就是說，企業越來越需要了解顧客需要什么和愿意付出多少。企業對市場聲音的利用已經遠遠超越了簡單的數據獲取。企業需要將市場數據與決策過程結合在一起，而決策過程最終決定了企業能夠和愿意向市場提供什么。實際上，決策代表著企業的聲音。當貫穿于整個企業的決策都是平衡這兩種聲音而制定出來的時候，以市場為基礎的企業就建立起來了。企業曾經花費大量金錢從企業內部開發新的創意，后來才認識到顧客不可能為此付錢，這就是對研發和市場調研資源的重大誤用。

在商業社團中，許多人都關注到，為了讓整個企業所有管理者都對市場充滿好奇心。企業在創造這個環境的過程中，用市場知識來滿足管理者的好奇心，并且以這些知識為基礎制定決策。

有效的信息利用需要兩種特殊的能力。第一種能力我們稱為“足夠的好奇心”。它是對目前和未來市場發生的重要事件充滿好奇，同時還具備通過及時、準確以經濟的信息來滿足好奇心的能力。另一種能力我們稱為“才干”。它指的是通過做正確的事和正確地做事從而把信息轉化為有效行動的能力。

在當今復雜而競爭的世界中，產生了兩種重要的、相互沖突的情形。一方面，在所有職能部門中，企業對市場聲音尤其是顧客和競爭對手的聲音需要更加敏感，這對指導企業行動是很重要的。另一方面，企業常常由于利用信息方面的負面經歷抑制了信息的獲取和有效利用，這已經形成了一種傳統的力量。這種力量不僅存在于信息萌芽時，而且存在于信息利用的技術改進中。

更好地利用信息的需要

以下幾種因素激發人們對信息更頻繁、更有效地利用：

● 可用信息的質量得到改善。對于所有競爭者來說，及時的數據能夠產生同樣及時可用的信息。

● 市場中各種各樣的利益相關體（如更多樣化的顧客）日益表現出頻繁變化的特征。這意味著不得不利用更廣泛的信息，過去解釋信息的標準方法已經不再適用。

● 當企業需要比過去更快地把新產品引入市場、更快地進入新市場時，給予制定決策的時間越來越短。

● 當市場越來越頻繁地發生變化時，信息的半衰期（也就是信息有效的平均時間）也正在縮短。這意味著今天來說可靠的信息在明天卻越來越不可靠。管理者不僅需要更頻繁地了解市場環境，而且應該更頻繁地把數據轉變成行動。

● 企業經常面臨許多極具吸引力的選擇，需要更認真地利用市場調研來決策什么是正確的事情和怎樣把它做正確。這意味著企業需要進行更具探索性的、試驗性的市場調研。對于一個新企業來說，試驗性調研開支甚至將占去整體調研預算的大部分。

還有一些其他因素使得企業有必要更好利用信息，這些因素包括市場界限的模糊、市場結構的打破和市場全球化等。企業需要更好地利用市場信息并不意味著企業只能服從信息的支配。事實上，如果是這樣的話，假定所有的企業在利用市場信息方面具有相同的能力，那么，僅對市場需求做出反應的企業和它的競爭對手就不能被明顯地區分開來。

阻礙更好地利用信息的因素

盡管企業有積極性去更好地利用信息，但許多實際情況、趨勢仍然阻礙了信息的收集和有效利用。其中一些因素如下：

● 90天綜合癥

這說明了企業把思維限制在本季度的趨勢。一位工業品執行經理指出這種方法的結果：“今天很多救火的工作是昨天（管理層）沒能成功預測明天的結果，今天僅僅是昨天的第二天。”

● 管理者跳槽

沒有企業能夠開發出制度存儲器。當一個關鍵管理者離職時，他積累的經驗幾乎不能在企業中保留下來并對他的接替者有所幫助。這就損失了市場知識的重要來源，也就是所謂的“從底層起步”

● 調研時機

經常當一個項目接近啟動日期的時候，才進行調研工作來證實它確實是個好想法，而不是在第一階段就來到判斷這個想法是否值得投資。

● 信息技術

信息管理技術的重大變革大大提高了管理者存取和處理信息的能力。但是這卻導致了更少的信息利用和更大程度地信息誤用。

● 企業調研職能正在發生變化

越來越多的企業不再保持調研的專職人員，而把調研的專業技術工作外包出去。一些企業的調研員往往成為調研活動的購買代理，這使企業失去了重要的環境掃描的內部職能部門，而這樣的職能部門才是最了解企業業務的，而且又受到管理者的信任。

● 營銷與市場調研

市場中有許多利益相關體，他們的行為與工程、財務、人力資源、制造和企業規劃等職能相關。但在很大程度上，多數內部市場調研員卻只是為了營銷部門的需要服務。相應地，也就沒有人注意到企業中到處存在的市場信息需求。而實際上，所有的職能部分都需要對市場聲音具有敏感性。

其他阻礙因素還包括：證實市場調研正當支出的難受、使用者與調研員所處環境不同產生的障礙，以及“我們生活在市場中，已經了解市場，不必再做深入的調研”這一潛意識中的假設。

我們強調需要利用市場的聲音，需要理解企業的聲音，并且使它們兩者和諧。一些企業在這方面做得很好而其他許多企業卻做得很糟糕。

大約在1939年，埃德娜·圣文森特·米萊（Edna St. Vincent Millay）寫了一首題為“獵人，急急追尋什么？”的詩，詩中尖銳地指出，盡管社會上有許多問題，但還沒有“編織機”去把那些“支離破碎的存在著的流星驟雨般的事實……”編織成有用的智慧“織物”。

這個調研中心可以看作是20世紀90年代的知識“編織機”。它能夠以一種有意義的方式，把各種來源的所有信息編織到一起，幫助企業做出明智的決策，從而部分地填補了50年前埃德娜·史蒂文·米萊發現的空白。

我們用“調研中心”這個術語去描述“企業內部有效和高效地協調市場聲音與企業聲音的理想狀態”。我們不想對調研中心做出精確定義，因為我們相信，如果這個觀點能夠很容易被采納。

調研中心提供了了解商業活動及由此而產生的認知的一種特殊方式，同時“中心”這個術語象征著一個組織單元，它與正式團體一樣擁有態度、道德觀和宗旨。當然，所有的企業、部門以及員工個人都有了解市場和利用市場信息的各種方法，但是很少有人肯花力氣去檢查他們的信息渠道的運轉效果，以及是否有改進的必要。調研中心的概念促進了那些想要成為市場導向的企業在態度方面的迅速發展。

調研中心定義

1、一項持續性利用各種渠道的信息、知識、數據和智慧來支持業務決策（不僅僅是汽車）的過程，這一過程需不斷改善進而制度化。

2、前提：董事會的主要目標是對整個企業的成功負責，執行的步驟為：

● 找到合適的人選［良好的調查／變革者（change agent）］

● 給他們設立主要的目標

● 放手讓他們做

● 了解他們做了什么

● 將之制度化

3、調研中心的目的是為建立專有技術和促進企業進行完善的思考、決策和行動提供幫助。

4、調研中心的目的是打破職能部門之間的壁壘和培養系統思考的能力，這是生產高質量創新產品的需要，是取得國際市場競爭成功的必要條件。

5、調研中心的目的是，通過對信息的獲取、整合、挖掘、評估以及傳播的過程，提高管理者發現問題和解決問題的能力。

6、調研中心的目的應該以顧客為先。通過對市場不同層次的思考增強對顧客需求的意識。后者包括幫助管理者更好地提出問題和更快的回答問題。

7、調研中心應促使管理者意識到：

● 他們認為他們知道什么；

● 他們認為他們需要知道什么；

● 在既定決策下他們希望發生什么；

● 就決策假設而言，他們持什么假設。

調研中心是探究可能性、夢想、遠見和恐懼的安全港灣。

8、調研中心在數據管理（獲取和管理信息）的專業技術和分析技術方面，能幫助企業持續成長，它幫助整個企業體驗世界上所有企業職能的最佳實踐（best prac-tice），并幫助人們提高效率（也就是，它有傳播相關專業技術的重要職責，其中一部分通過短期委派職能部門有能力的人輪崗來實現。）

9、咨詢過程的最根本目的是在不同層次上都做出高質量決策（更明確的行動、更好的思考）。這需要提出正確問題（這往往是困難的）和尋找正確答案的系統過程。調研中心的目的就是在廣泛的相關知識領域建立永遠不斷完善的應答系統。

10、營銷的調研中心的目的是支持企業的目標，是為了生產出反映市場形勢和顧客期望的更好的產品。調研中心通過開發一系列企業營銷知識來做到這一點，在對調研結果進行創造性思考、洞察消費者對新樣式的敏感性、與消費者驅動營銷相一致的決策制定與實施方面，營銷知識為管理者提供幫助。對調研中心來說，企業的終極利益是提高世界競爭地位和提高獲利能力。

信息金字塔說明，正常情況下來自于交易的許多事實經過的提取成為信息，最終用于發展戰略。這個概念的潛在缺陷是把這種關系按照金字塔字面的意義進行的闡述，因為這種層級制度暗示著戰略和信息能夠自動結合到一起，而且能夠在缺乏策略引導的情況下產生戰略信息。有明顯的證據表明這些暗示是不準確的，因為在整個層級中存在著復雜的關系。知識的產生、傳播和應用是不可分割的過程。通過假定、真實性檢測、預測，以及制定決策規則，使知識的整合更加復雜化，這些過程就形成了觀察透鏡，透過管理者和調研員或信息使用者和信息提供者能觀察到不同的市場狀況。

現代管理認為顧客不僅存在于企業外部，也存在于企業內部。調研中心的人員應該把企業內部所有職能部分和人員群體當作他們的顧客，這些顧客是市場調研的真正使用者。這與以往的慣例是完全不同的，因為在原來的慣例下，市場調研部門只把營銷部門當作他們惟一重要的顧客。當企業不具備內部調研專業能力而通過市場購買調研結果時，是很難得出市場不是輕易能夠得出這種觀點的。許多市場調研員與企業營銷部門保持著緊密的聯系，企業卻幾乎沒有施加任何動力激勵他們去發展其他顧客。同時，調研員也幾乎沒有時間去培養其他顧客。加上營銷部門拒絕共享市場數據，這個問題經常也是很復雜的。

“A VICTORY”模型

實施變革時，有一些因素必須考慮。這些因素可以按首寫字母概括為縮寫詞“A VICTORY”，它在很長一段時間內在各種企業環境中都很有用。“A VICTORY”因素和他們提出的問題把變革施動者的注意力集中的成功實施變革所需要的工作上。

A=能力（Ability）

在接受調研中心變革的方面，什么是有能力的，什么是無能力的？實施、維持和評價變革必須的資源和能力（例如，人員培訓、工具、資金等）是可用的嗎？例如，管理者們為了有效利用新的信息系統，需 要接受如何提出假設、組織問題和解釋統計結果方面的培訓。

Ｖ＝價值（Values）

計劃變革所需的價值、文化規范和態度與管理層的態度和實踐是如何相容的？對許多管理者來說，事先規劃未來的調研需求是與他們不相關的領域。管理者們更喜歡提供更好的思考、更好的決策、更好的產品或服務、更滿意的顧客的調研中心嗎？聚集其中的任何一點，都將在調研中心內導致不同的導向。每個導向需要有不同的價值來支持。例如，福特汽車公司的一個單位在采用評估客戶滿意度方法方面是非常創新的，但是卻很抵制那些幫助他們以不同視角思考數據的技術。

Ｉ＝觀點／信息（Idea/Information）

人們對提出的調研中心變革的本質和原因的理解有多清晰？一些調研中心的變革導致管理者們獲得更多以復雜方式呈現的信息。這就提出了“多即是少，少即是多”的矛盾論。當引入變革時，調研員和管理者應該利用特定的可視的顯示方法或其他信息的能力，不是指責他們試圖理解信息的意愿。相反，簡單呈現復雜信息的需求反映了信息過載、時間壓力和在任何數據中有利地區分稻草與小麥的需求。

Ｃ＝環境（Circumstances）

企業中什么因素或特性會影響調研中心概念的接受與實施？是否會有重大人事變動或近期重組？企業結構如何影響它對新觀點的反應？高度集中和履行正式程度的企業在做出關于創新的決策時會比較慢，但決策一旦制定，采納它會很快。對分散的不太正式的企業來說，反之亦然。

Ｔ＝時機（Timing）

企業對計劃變革的思考準備得怎么樣？是“誰的機會來了的觀點”嗎？當前環境對引入變革是有利的嗎？

Ｏ＝職責（Obligation）

對于變革的需要，決策制定者和潛在的有影響的“執行者”認識到了什么？他們的承諾是什么？業界領先的信息利用專家奧爾登·克萊頓（Alden Clayton）認為專家的角色正在發生變化。以前，他們被希望生產出能在特定時間進入決策過程的標準的信息產品。現在專家們被希望能隨時向客戶提供信息。這表明了一種完全不同的提交信息產品的方法，專家與顧客之間產生了相互關聯。這就提出了容忍問題：企業內部或企業外部的專家等待請求能等到什么程度？對于他們感覺到的顧客不了解的信息甚至突發的風險，他們的前瞻性能夠達到什么程度？如果沒有專家們的過久等待，事情又如何去實現？

Ｒ＝阻力（Resistance）

變革的阻力在哪里？我們來看下面的例子。一家總部在瑞典的跨國公司的調研總監，讓管理者們參與一個引發他們的過程性知識而設計的過程中。這項行動遭到了一些管理者的抵制，一部分是源于他們認為過程性知識不是系統化的，因而不能被映射出來。阻力還來源于另一個方面，是由于管理者們不愿使他們的只是模糊感覺到的假設表面化，并面臨令人不舒服的確認。正如一位管理者所告誡的：“讓睡著的熊躺下。”

Ｙ＝產出（Yield）

對那些要求批準變革、要求實施變革或受到變革影響的人來說，變革有什么好處呢？這些好處能夠測量出來嗎？對管理者們來說，這些好處會與調研中心產出的“產品”捆綁在一起。例如，一些企業強調關鍵問題的技術發展水平，如生產能力、員工激勵和市場細分技術，而另外一些企業強調針對特定問題出現的知識和答案。企業更經常強調的是提供當前運作數據的基本統計。