“裁減”客戶

你沒有看錯題目，我是在說，一個成功的企業應該懂得放棄某些客戶的企業。

我們通常說一個企業應該以市場為導向，但這種說法太過籠統。一個現代企業需要做到的是以客戶為導向，更準確地講，是以目標客戶導向。而目標客戶的選定，就意味著放棄不是目標的客戶。這通常不是一個普通企業有勇氣去做的，因為我們的常識是，客戶是上帝，多一個客戶，就多一份可能的收益。

既使是很大的企業，也難免被這個常識所困。我一直搞不明白的是，為什么一些高科技企業如北電網絡、朗訊以及搞寬帶網的網通等愿意花費巨大的廣告費用，讓我們這些看了許多次也搞不清楚其產品作用的普通人知道這些公司的存在。我能想到的解釋就是：一是這些公司很有錢，再一個就是他們相信多一個知道他們企業的人就多了一個潛在的客戶。但市場是無情的。最近相繼傳來北電網絡（裁員一萬五千人）、朗訊（裁員一萬六千人）在全球裁員的消息是一個佐證，這樣的算計并不會奏效。

每一個客戶、每一個客戶群的增加對企業來說都是有代價的。這個代價并不僅僅是上述例子中廣告投入上的花費，更多的是由于客戶目標不明確，以及目標太多為企業帶來的管理上的復雜性提高。因此，當我們決定是否接受一個客戶成為客戶時，必須考慮他為企業帶來的長期價值以及爭取和服務這樣一個客戶所要付出的代價。

對這一點把握最準確的應該是管理顧問公司。我們幾乎看不到大的管理顧問公司如麥肯錫、BCG、羅蘭·貝格、安達信做廣告，因為這些公司很明白自己的目標客戶是那些最大的，前五百、一千名的企業。只有這些企業有可能成為這些顧問公司長期、穩定、高付費的客戶。這些“勢利”的，對客戶十分挑剔的管理咨詢公司也因此更愿意為這些大的客戶服務。而做廣告根本無法到達這樣的客戶。當你知道你的目標客戶是誰的時候，也根本無須做大面積的廣告。

但挑選客戶并不僅僅是管理顧問公司要做的。每一個企業必須找出最適合自己企業的客戶，有意識地放棄那些代價高昂，卻不能為企業帶來太大收益的客戶。如果我們對自己的客戶做一個簡單的排序，根據其對企業的價值（如他帶來的營業額、毛利）排一個順序，我們通常會發現少數一兩類客戶會占到我們收益的50%—80%。這一、兩類客戶通常應該是企業的目標客戶，企業必須用最卓越的服務把這些客戶捆綁在自己身上。

例如，某一直郵公司有數十萬個直郵客戶，但訂購量最大的客戶（占其收入85%）僅有2—3萬，這些訂戶通常是企業而不是個人。當這個企業放棄個人客戶而僅僅為企業客戶服務時，不僅極大地降低了成本（郵寄、人工、售后服務等）也同時能為這個目標客戶群提供更為細致、周密的服務。“裁減”客戶的結果不是營業收入和利潤的減少，而是在營業收入持平的情況下使利潤翻了數倍。

沿用客戶是上帝的說法，一個企業是不能為太多類別的“上帝”服務的。當你想為太多的上帝服務時，沒有客戶會感覺他是在被上帝般的對待。這個時候，通常受到傷害最大的是對你企業價值最大的客戶群，也就是你的目標客戶。因為每一個客戶心里都很明白他對你的企業的價值，當你因有太多的目標而對他的注意力不夠的時候，他極有可能失去對你的忠誠。

對企業來說，通常客戶的少意味著利益的多。只有放棄價值不大的客戶才能集中到最大價值的客戶。而集中之后，一個企業才能真正為自己的目標客戶帶來超出他期望的價值和讓他體驗驚喜。

客戶不是越多越好，而是越準確越好。“裁減”客戶，有時和“裁人”一樣必要。做兩者都需要勇氣——承認錯誤的勇氣以及打破常規的勇氣。

摘自《市場瞭望》