三個圍繞，讓“可能”變“可控”

能否順藤摸瓜，讓月度銷售目標的實現水到渠成？通過對企業月度營銷工作的觀察，我們可以發現，圍繞月度目標的達成存在三條工作主線：一是圍繞機會點，二是圍繞增長點，三是圍繞發貨段。圍繞這三條主線做工作，就有希望把月度目標的達成從可能變為可控。

圍繞機會點：有機會，就有可能

業務人員最易犯的毛病，是挑公司的“毛病”。確實，任何一個企業都不可能是一個沒有問題的企業：任何一個市場，都不可能是一個沒有問題的市場。如何在有問題的企業中和有問題的市場上，實現自己應該承擔起的銷售目標，這是營銷人員的生存環境和工作使命。因此，營銷人員必須透過問題看機會，尋找一切可以達成目標的機會，找到這些機會，就等于找到了實現目標的可能性。

1．從競爭對手身上找機會

競爭對手的薄弱市場在哪里？危機市場在哪里？空白市場在哪里?競爭對手在哪些渠道上處于弱勢地位?哪些銷售政策有機可乘?

盯住競爭對手的“軟肋”，你就可以找到提升銷量的機會。

2．從區域上找機會

一是新區域的拓展，二是現有區域內新市場的開發，三是尋找區域內哪些市場具有快速突破、快速上量的機會，四是有多少個市場(市場單元可以是地區級、縣市級、鄉鎮級等)可以在本月做到同類產品銷量的前三名。

3．從渠道上找機會

有沒有非常有潛力的新渠道還沒有進入?有哪些渠道還可以進一步扁平化？有沒有更合適的經銷商？有哪些分銷商在快速成長？在渠道上發現機會，就相當于為月度目標的達成鋪路架橋。

4．從產品上找機會

所有的銷量都依賴于產品的銷售，我們必須尋找到不同類型產品的銷售機會。明星產品的機會在哪里?金牛產品的機會在哪里？新產品的機會在哪里？

5．從時間上找機會

旺季的機會是什么？淡季的機會是什么？平時的機會是什么?只要你善于思考和尋找，你一定會發現，機會無時不在。

圍繞增長點：為可能找方法

圍繞機會點，是為了找到實現目標的可能性；圍繞增長點，則可以找到把可能變成現實的方法。

每一個企業或每一個區域的銷量都存在一個銷量基數。所謂銷量基數，其實質是企業或區域以往工作所打下的基礎銷量，是一個即使當月工作安排不當，也應該保留的基本存量。在此基礎上，每月的銷售目標，實際上就是在銷量基數上要完成多少增量。能夠圍繞增量去做工作，并實現當月既定的目標增量，那么當月的銷售目標也就自然達成了。

什么是銷量基數？不同企業制定的標準可以是不同的。下面是一種較為通用的計算銷量基數和月度增量的方法。

銷量基數=前三個月銷量的平均數×70％

月度增量=月度目標-銷量基數

從上述公式中，我們可以看出，月度目標達成的關鍵就在于要完成月度增量。如何完成月度增量，我們的方法是一手抓垂直增長，一手抓水平增長。兩手抓，兩手都要硬。

1.抓垂直增長

在現有市場基礎上實現的增長，屬于垂直增長。抓垂直增長的關鍵是抓有效市場的增長。(有效市場是指有一定銷售基礎、持續運作的市場。)

如：一家方便面企業對有效市場制定的標準是連續3個月每月銷售額都不低于6萬元。這家企業在某一區域的市場數量有88個，符合有效市場標準的市場卻只有30個，其30個有效市場的平均月銷量為10萬元，其他58個市場的平均月銷量只有4萬元。

那么這個區域的月度垂直增長如何抓呢？

第一，抓有效市場的數量。該企業制定了本月有效市場要達到40個的目標。這就要求從現有的58個非有效市場中篩選出10個市場，通過本月的營銷工作使這10個市場進入有效市場的行列。

第二，抓有效市場的平均量。該企業規定，本月有效市場的平均銷量要達到12萬元。就是說，本月40個有效市場要完成的銷售額為480萬元。

第三，針對要完成的增量定策略。運用區域運作中的市場聚焦策略和不均衡突破策略，制定相應的辦法，讓10個非有效市場成為有效市場，讓有效市場的平均量從10萬元提升到12萬元。

第四，構建當月有效市場的責任體系。將最重要的有效市場的責任歸屬區域經理，次重要的有效市場的責任歸屬業務主管，其他有效市場的責任歸屬業務代表。

有效市場責任體系的構建，可以幫助各級營銷人員明確自己當月工作的重點和著力點。

2．抓水平增長

通過新市場開發實現的增長，屬于水平增長。

月度新市場開發的四個關鍵是：第一，抓新市場的數量；第二，抓新市場的質量；第三，制定有效的新市場開發策略；第四，建立當月新市場開發責任體系。

圍繞發貨段：讓可能變可控

既有實現目標的可能性，又有實現目標的方法，是否就一定能夠實現目標呢?

不一定。執行不一定到位，管理工作沒跟上，天氣太冷、太熱、雨多、雪大，經銷商倉庫著火、被盜、鬧離婚，等等，這一系列的主客觀因素都可能導致月度目標落空。

為此，營銷人員還要圍繞第三條主線，也就是圍繞發貨段開展工作。通過這條主線和前兩條主線的配合運用，才能讓銷售目標的達成真正從可能變為可控。

月度目標的達成，是每一天銷售工作的結果，是每一天發貨量的結果。如何將月度目標在過程控制中落實下來，就需要營銷人員將月度目標落實到不同的發貨段。

一般快速消費品企業采用的是“十段法”發貨段。所謂“十段法”，就是把每月的發貨計劃分解成10段，每一段要完成當月目標的10％。如果每月按30天計算，每一段就是3天。

通過“十段法”，將月度目標分解成了10個小目標去控制，每完成一個發貨段的目標，也就完成了當月目標的10％。如果上一個發貨段的目標沒有完成，就必須檢討上一個發貨段的工作，并在第二個發貨段將上一個發貨段的目標追加上來。具體方法如下：

1.圍繞發貨段，制定月度發貨計劃

公司和區域的月度發貨計劃是每三天完成月度銷售目標的10％。區域經理根據區域發貨計劃，安排下屬每一個業務代表的發貨計劃。

2.圍繞發貨段，檢討每一段的工作

要完成每一段的發貨計劃，就必須讓經銷商倉庫里的貨按照計劃鋪到市場上并消化掉。為此，業務人員必須圍繞如何完成每一段的發貨計劃去制定自己的工作重點和行程計劃。營銷管理人員則需判斷按照業務代表的工作計劃，業務代表是否能完成他的發貨計劃。如果不能，營銷管理人員就要及時地予以指導和修正；必要時，還需從策略、費用、車輛、管理經銷商等方面給業務代表提供支持。

如果上一個發貨段的目標沒有達成，就必須檢討上一個發貨段的工作：是策略不對?是工作計劃沒做好？還是哪個環節的工作沒做到位?對這些問題逐一思考后，形成如何在第二段將上一段的目標追上來的方法，并完成第二段的發貨計劃。

堅持圍繞發貨段開展工作，就不會“月初冷冷清清發不出貨、月底慌慌張張到處壓貨”了，“月初淡、月底旺”的市場假象也將不復存在。

3.圍繞發貨段，對人員工作進行評價

對營銷人員的評價，不能只以月度目標達成的結果為標準，而應將營銷人員每一段的工作按10分去評價。

區域經理要培養優秀的業務代表，就要帶出能夠將每一段工作都做好的下屬。每一段都做不好的業務代表，則一定是需要出局的朋友。