美特斯邦威的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)

對我國大部分企業(yè)而言，虛擬經(jīng)營還是一個新鮮話題。然而溫州美特斯邦威集團公司已經(jīng)通過這一戰(zhàn)術(shù)，在9年間使銷售額增長了400多倍，從最初500萬元增長到了今天的20多億元。它的“虛擬經(jīng)營”戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)被作為經(jīng)營范本收進了上海復(fù)旦大學(xué)的MBA教材。

1994年，公司憑借敏銳的市場洞察力，迅速脫離了溫州企業(yè)固有的簡單加工模式，走上品牌化道路，創(chuàng)建了美特斯邦威集團公司。由于其資金實力不足，而市場規(guī)模在急劇擴大，于是確立了以創(chuàng)新求發(fā)展，借助外部力量求生存的思路，從而在國內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營的路子。

準(zhǔn)確定位核心業(yè)務(wù)

虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。從服裝行業(yè)價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計，通過掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。

美特斯邦威將有限的資源集中到品牌經(jīng)營與設(shè)計等環(huán)節(jié)，并利用成熟的信息化管理手段保證整個協(xié)作系統(tǒng)的高效運行，而優(yōu)秀的管理團隊則是其最寶貴的資源。

美特斯邦威認(rèn)為，核心競爭優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在品牌的知名度和美譽度上。公司自創(chuàng)立開始，就一直在不遺余力地推進品牌戰(zhàn)略，采取創(chuàng)意制勝的思路，成功地進行了許多品牌推廣活動。針對目標(biāo)顧客群年齡在18～25歲的特點，公司不惜重金聘請郭富城擔(dān)任品牌代言人，借助明星的魅力進行“攻心戰(zhàn)”。為占領(lǐng)重點市場，公司在“中華第一街”上海南京路開設(shè)了近2 000平方米的旗艦店，堪稱國內(nèi)服裝品牌專賣店之最。此外，公司還采用許多常規(guī)的宣傳方式推廣品牌，如利用媒體做廣告、參加各種服裝展示會和商品交易會等。

設(shè)計是服裝品牌的靈魂。美特斯邦威于1998年在上海成立了設(shè)計中心，并與法國、意大利的知名設(shè)計師開展長期合作，把握流行趨勢，形成了“設(shè)計師+消費者”的獨特設(shè)計理念。公司領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計人員每年都有1—3個月時間搞市場調(diào)查，每年兩次召集各地代理商征求對產(chǎn)品開發(fā)的意見。在充分掌握市場信息的基礎(chǔ)上每年開發(fā)出新款式約1 000種，其中約50％正式投產(chǎn)上市。

從1996年起，美特斯邦威投人了大量的資金和人力，根據(jù)企業(yè)實際需求自建了計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，所有專賣店均已納人公司內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了新產(chǎn)品信息發(fā)布系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、銷售點系統(tǒng)的資訊網(wǎng)絡(luò)的正常運作。通過計算機網(wǎng)絡(luò)，信息流通速度大大加快，例如：總部能及時發(fā)布新產(chǎn)品信息，全國各地的專賣店可從電腦上查看實物照片，快速完成訂貨業(yè)務(wù)；總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業(yè)績，快速、全面、準(zhǔn)確地掌握各種進、銷、存數(shù)據(jù)，進行經(jīng)營分析，及時做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策，對市場變化做出快速反應(yīng)，使資源得到有效配置，提高了市場競爭力。

非核心業(yè)務(wù)外包

美特斯邦威實行服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，由其他廠家進行定牌生產(chǎn)，銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。

美特斯邦威采用定牌生產(chǎn)方式，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給實力雄厚的協(xié)作廠家，把握了生產(chǎn)的主動權(quán)。在買方市場的沖擊下，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。美特斯邦威決定不再進行機器設(shè)備的投資，而采取定牌生產(chǎn)策略，借用外力來彌補自己生產(chǎn)能力的不足。公司先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，為公司進行定牌生產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾1 000多萬件的能力。如果這些企業(yè)都由美特斯邦威投資的話，則需2億～3億元。為確保產(chǎn)品質(zhì)量，公司制定了選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證體系，對協(xié)作廠家實行績效評估，建立篩選更新機制。

美特斯邦威欲擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，但資金實力又顯不足。公司決定采取特許經(jīng)營策略開設(shè)連鎖店，利用社會閑散資金來進行銷售網(wǎng)絡(luò)擴張。

美特斯邦威通過契約的方式，將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟店。加盟店根據(jù)不同區(qū)域分別向美特斯邦威交納5萬～35萬元的特許費。目前，公司已擁有600多家專賣店，除了2％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。如果這些專賣店都由美特斯邦威自己來投資的話，則需要1，5億一2億元。通過對銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場開拓成本，使其有更充裕的資金投入產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批營銷人才。

為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展，美特斯邦威為各加盟店提供了強有力的支持，對所有加盟店實行“復(fù)制式”管理，做到“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。公司總部成立了現(xiàn)代化的配送中心，以加強物流管理的科學(xué)化、合理化，盡量減少專賣店的庫存風(fēng)險。此外，公司還對加盟店進行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、形象管理等方面的培訓(xùn)，使其經(jīng)營管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績顯著上升。

虛擬經(jīng)營在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，適應(yīng)于現(xiàn)今追求企業(yè)彈性化的經(jīng)營管理潮流。為適應(yīng)市場的快速多變，企業(yè)必須有非常敏銳的市場反應(yīng)能力。大量中外企業(yè)的成功實踐表明，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的投資方式，摒棄“大而全”、“小而全”的經(jīng)營思路。在未來的企業(yè)競爭中，除了比誰擁有關(guān)鍵性資源外，還要比誰的企業(yè)資源整合得快；不僅要在技術(shù)上領(lǐng)先一步，還要在經(jīng)營模式上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性和超前性。

無論企業(yè)選擇何種形式的虛擬經(jīng)營，都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，并且必須擁有關(guān)鍵性的資源，如專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、行銷通路或研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計等無形資產(chǎn)。企業(yè)通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優(yōu)勢互補、互利互惠、共同前進的目的。

在未來幾年，國內(nèi)企業(yè)面臨著必須盡快完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)重組的艱巨任務(wù)。由于國民經(jīng)濟的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大，依靠增量投入改善結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難，對于資源有限的中小企業(yè)而言，采取垂直資源配置方式，大量建立和收購生產(chǎn)線是不現(xiàn)實的，操作成本和風(fēng)險成本均會上升。新的出路只能是企業(yè)資源大規(guī)模的流動和重組。目前我國許多企業(yè)存在開工不足的問題，大量機器設(shè)備處于閑置狀態(tài)，這就為虛擬經(jīng)營、構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)和利用外部資源重組提供了有利條件。