先有投資戰(zhàn)略后有資本運(yùn)作

編者按:

加法的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和乘法的資本運(yùn)作是企業(yè)迅適做大做強(qiáng)的必由之路，而企業(yè)只有構(gòu)建和完善了投資融資體系，才能在扎實(shí)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，成功地進(jìn)行資衣運(yùn)作。

這里，我們將與讀者分手丁繼剛先生的關(guān)于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)有趣的“車(chē)轂、陶壺、房子”理論，同時(shí)，分兩期向讀者詳細(xì)介紹如何構(gòu)建和完善企業(yè)的投融資體系，最終達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的完美目標(biāo)。

“車(chē)轂、陶壺、房子”理論

在我的朋友圈中，有很多是從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也就是做實(shí)業(yè)的老總，也有一些是國(guó)內(nèi)資本運(yùn)作的頂尖高手，我發(fā)現(xiàn)常常有這么一種現(xiàn)象：做實(shí)業(yè)的朋友往往有點(diǎn)看不起搞資本運(yùn)作的朋友，他們認(rèn)為資本運(yùn)作比較虛，既不生產(chǎn)產(chǎn)品，又不能給社會(huì)帶來(lái)真正的貢獻(xiàn)，純粹是投機(jī)取巧。而搞資本運(yùn)作的又瞧不起做實(shí)業(yè)的，認(rèn)為做實(shí)業(yè)的人思想僵化，眼光狹隘。做資本運(yùn)作的還舉了一個(gè)看似很有說(shuō)服力的例證，你看看香港李嘉誠(chéng)忙了半輩子還不如他兒子李澤楷在資本市場(chǎng)忙半年。

那么資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作到底是什么樣的關(guān)系呢7讓我們來(lái)看一看道教鼻祖——老子在《道德經(jīng)》這本書(shū)里是怎么說(shuō)的吧。

據(jù)傳老子騎著青牛出關(guān)時(shí)，被周朝的邊境守關(guān)官員尹喜攔住，尹喜認(rèn)定老子是他要等的圣人，便對(duì)他說(shuō)：”您就要隱歸了，請(qǐng)為我寫(xiě)一部書(shū)吧。”于是世上就留下了這部一句就有“三玄三經(jīng)三妙義”的《道德經(jīng)》。書(shū)上有這么幾行簡(jiǎn)短的文字，用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系實(shí)在是恰當(dāng)不過(guò)了，文字是這樣的：卅輻共一轂，當(dāng)其無(wú)，有車(chē)之用。埏埴以為器，當(dāng)其無(wú)，有器之用。鑿戶(hù)牖以為室，當(dāng)其無(wú)，有室之用。故有之以為利，無(wú)之以為用。

這段文字翻譯成白話的意思是：三十根輻條集匯于一個(gè)車(chē)轱轆中，轱轆中的隙，使車(chē)子得以運(yùn)轉(zhuǎn)，才成就了車(chē)子的作用。粘土燒成的陶壺，正因?yàn)閴刂杏刑摰牟糠郑判纬闪藟氐男堋＝ㄔ旆课莅查T(mén)開(kāi)窗，只因?yàn)榉孔邮强盏模圆虐l(fā)揮了房子的作用。

如果把車(chē)轂、陶壺、房子看成“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”，把他們空的部分看作“資本運(yùn)作”，則沒(méi)有“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”就好比車(chē)子無(wú)車(chē)轱轆、陶壺?zé)o外殼、房子無(wú)屋頂無(wú)四壁，“資本運(yùn)作”就是空的、無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。而如果只有”資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”而無(wú)“資本運(yùn)作”，則車(chē)轂是死的車(chē)子開(kāi)不動(dòng)，茶壺和房子是實(shí)心的，沒(méi)法喝水，不能住人。因此“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”和“資本運(yùn)作”是相互區(qū)別又相互依存的，“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”是基礎(chǔ)，是必要條件；“資本運(yùn)作”則是對(duì)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”的提升，能發(fā)揮出資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最佳效果，是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)形態(tài)。

加法的資產(chǎn)經(jīng)傳與乘法的資本運(yùn)作

曾被《華爾街日?qǐng)?bào)》頭版贊為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)20年發(fā)展代表人物的東方集團(tuán)董事局主席張宏偉在一次訪談中談到：企業(yè)傳統(tǒng)的投資和運(yùn)作，對(duì)企業(yè)禁錮比較多，把資本投入資產(chǎn)，通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，考慮產(chǎn)值、利潤(rùn)，是傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值評(píng)估。這一塊，是必須有的。但是這還不夠，因?yàn)椴还苁裁串a(chǎn)業(yè)，就算技術(shù)附加值再高，還是”做加法”。一個(gè)企業(yè)要想迅速發(fā)展，長(zhǎng)久地成為行業(yè)領(lǐng)袖，就必須有企業(yè)價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)的價(jià)值最大化。有些企業(yè)雖然暫時(shí)經(jīng)營(yíng)虧損，但一樣受到資本市場(chǎng)認(rèn)同，因?yàn)橥顿Y者看的是你未來(lái)的發(fā)展前景，不是你的現(xiàn)在和過(guò)去。為了企業(yè)價(jià)值最大化，必須利用資本市場(chǎng)的力量，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)資本的增值，而這種增值往往是成倍數(shù)的，這就是資本運(yùn)作的“乘法”。

張宏偉本人就是這樣一個(gè)資本運(yùn)作的威功典范。2003年，東方集團(tuán)作為大股東之一的新華人壽保險(xiǎn)公司向瑞士蘇黎世保險(xiǎn)公司、國(guó)際金融公司、日本明治生命保險(xiǎn)公司、荷蘭投資銀行四家外資機(jī)構(gòu)私募了24，9％股份。私募成功后東方集團(tuán)最初在新華人壽的原始投資增值5，25倍。這還只是賬面上的收益，而上述國(guó)外戰(zhàn)略投資者所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理理念和與國(guó)際化市場(chǎng)對(duì)接的管理運(yùn)作，這些方面的附加值更是無(wú)法用數(shù)字和金錢(qián)來(lái)衡量的。資本運(yùn)營(yíng)可以說(shuō)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)迅速做強(qiáng)做大的必由之路。

“做正確的事”之后才能“正確地做事”

企業(yè)在融資過(guò)程中，被潛在的投資人或貸款銀行問(wèn)到的最多的話是：你們公司的發(fā)展戰(zhàn)略究竟是什么，你們能不能詳細(xì)說(shuō)明?這個(gè)戰(zhàn)略是不是企業(yè)所有管理層的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?你們?nèi)趤?lái)的錢(qián)能為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和利潤(rùn)增長(zhǎng)發(fā)揮什么樣的作用?這常常會(huì)令我們企業(yè)陷入深深的思考。因?yàn)樽畲蟮碾y題就是如何向未來(lái)的投資者或者銀行來(lái)表述企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

應(yīng)該說(shuō)我們多數(shù)企業(yè)的決策層在企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃以及發(fā)展目標(biāo)方面有著很好的思路和美好的設(shè)想，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只存在于企業(yè)家自己的頭腦中，或者只流于口頭形式，而應(yīng)該是經(jīng)過(guò)管理層反復(fù)討論的，是經(jīng)過(guò)專(zhuān)家科學(xué)論證的，詳盡的書(shū)面描述，并且是可以進(jìn)行切實(shí)有效的目標(biāo)分解和制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃的。我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向不僅要細(xì)化、量化，而且要可行，適時(shí)，同時(shí)還要讓每一個(gè)管理者和每一個(gè)員工都知道，心中有一個(gè)共同的信念，有一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵是讓人們理解戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略的前提則是描述戰(zhàn)略。我認(rèn)為，很多企業(yè)目前在這一點(diǎn)上是存在不足的，欠缺的恰恰是戰(zhàn)略規(guī)劃的明確闡述。

只有很好地解決了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，制定了科學(xué)可行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(即“做正確的事”)之后，才能?chē)@總體戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，并采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作兩種手段來(lái)加以實(shí)施，才能“正確地做事”——執(zhí)行。

企業(yè)的投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在投資管理方面的分戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，并具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向，重點(diǎn)以及投入資金的多少。顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

決策也必須講成本控制

投資決策是企業(yè)投資戰(zhàn)略的具體實(shí)施。哈佛商學(xué)院研究表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗主要取決于決策和管理兩大因素，其中決策因素占80％、管理因素占20％。決策是管理方法三大內(nèi)容中最重要的方面。管理方法的三大內(nèi)容分別是計(jì)劃、控制和決策，計(jì)劃可以在執(zhí)行中進(jìn)行滾動(dòng)修改，包括我們的預(yù)算也是可以在執(zhí)行中進(jìn)行修正與調(diào)整的，控制是一個(gè)過(guò)程，只有決策是在實(shí)施以后就難于更改甚至是不能更改的，因此決策管理必須慎之又慎，如果企業(yè)因決策失誤遭受了巨大經(jīng)濟(jì)損失，即使可以追究到相關(guān)人員的責(zé)任，但是損失已無(wú)法挽回。決策是有成本的，這一點(diǎn)容易被人忽視。我們常講控制成本壓縮費(fèi)用，但是一個(gè)錯(cuò)誤決策的成本更是巨大。例如一個(gè)正確的決策為企業(yè)盈利100萬(wàn)元，如果失去了機(jī)遇，沒(méi)有做出及時(shí)的決策，這個(gè)決策成本就是100萬(wàn)元：再進(jìn)一步分析，如果做出了一個(gè)錯(cuò)誤的決策，不僅沒(méi)有賺到100萬(wàn)元，反而虧損了100萬(wàn)元，那么，這個(gè)錯(cuò)誤的決策成本就是200萬(wàn)元。因此，決策也必須講成本控制。

從決策內(nèi)容來(lái)看，主要是投資決策和經(jīng)營(yíng)決策，相對(duì)來(lái)說(shuō)，投資決策的風(fēng)險(xiǎn)更大，更應(yīng)重視。因此我們常說(shuō)：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個(gè)重要的投資決策失誤往往會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。這一點(diǎn)也不是危言聳聽(tīng)，這方面有一個(gè)鮮活的案例：2000年，在上海證券交易所上市的實(shí)達(dá)集團(tuán)(代碼600734)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入有30億元，主營(yíng)利潤(rùn)也有1.1億元左右。其中三大主營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)外設(shè)、PC產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品就貢獻(xiàn)了9000多萬(wàn)的利潤(rùn)。但公司總的凈利潤(rùn)卻是巨虧2，52億元，而被帶上sT的帽子。究其虧損的主要原因，除去下屬子公司不規(guī)范經(jīng)營(yíng)和機(jī)構(gòu)調(diào)整的因素，投資VCD項(xiàng)目失敗造成的近9000萬(wàn)元的損失，是其巨額虧損的重要根源。

從這層意義上講，科學(xué)的投資決策可以說(shuō)是決定公司生死存亡的大事，必須引起管理者的高度重視。如何規(guī)范投資決策和管理體系組織機(jī)構(gòu)建設(shè)——母公司級(jí)：在董事會(huì)成立投資決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)全公司投資項(xiàng)目的總體管理，該機(jī)構(gòu)應(yīng)為常設(shè)。投資決策委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司投資戰(zhàn)略、規(guī)劃，計(jì)劃并負(fù)責(zé)審手比。

總裁領(lǐng)導(dǎo)下的投資項(xiàng)目決策會(huì)議，定期或不定期對(duì)權(quán)限范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審批。該會(huì)議機(jī)構(gòu)是非常設(shè)的。成立投資部負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的投資項(xiàng)目考察，開(kāi)發(fā)、遴選、可行性論證、組織評(píng)估、報(bào)批等日常管理活動(dòng)。

——子公司級(jí)：視情況可以設(shè)立投資部。但應(yīng)限制子公司及孫公司的投資權(quán)限，以免投資失控、重復(fù)投資，重復(fù)建設(shè)，分散投資，從而不能實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略意圖或打亂計(jì)劃。投資管理流程構(gòu)建投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，論證評(píng)估投資決策，監(jiān)督實(shí)施，運(yùn)作管理的五位一體的投資管理流程。

——投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)：由母公司或子公司投資部對(duì)收集各類(lèi)投資項(xiàng)目信息遴選之后，成立專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。收集的項(xiàng)目越多，項(xiàng)目源越豐富，可供投資決策選擇的余地越大，投資成功的概率越大。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作包括：項(xiàng)目初選、項(xiàng)目立項(xiàng)、審慎調(diào)查，財(cái)務(wù)測(cè)算、預(yù)可行性研究等。

——論證評(píng)估：投資部門(mén)項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目可行性論證，設(shè)計(jì)優(yōu)化項(xiàng)目方案：邀請(qǐng)企業(yè)內(nèi)外部專(zhuān)家對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。

——投資決策：由投資決策會(huì)議對(duì)備選項(xiàng)目進(jìn)行決策，決定對(duì)投資項(xiàng)目的審查批準(zhǔn)意見(jiàn)。

——監(jiān)督實(shí)施：成立項(xiàng)目實(shí)施籌備小組，實(shí)際操作投資項(xiàng)目：財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)監(jiān)督投資項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，提高投資質(zhì)量，控制投資總額。

——運(yùn)作管理：一般投資項(xiàng)目以項(xiàng)目責(zé)任制形態(tài)運(yùn)營(yíng)；項(xiàng)目建成后，劃轉(zhuǎn)其他部門(mén)進(jìn)行正常運(yùn)作狀態(tài)下的管理。