汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商翻身之策

你見(jiàn)過(guò)為爭(zhēng)奪某汽車(chē)品牌代理權(quán)，手持千萬(wàn)現(xiàn)金的經(jīng)銷(xiāo)商趨之若騖的場(chǎng)面嗎？你知道什么情況下可以不費(fèi)吹灰之力坐在家里收錢(qián)嗎？你知道如何創(chuàng)造投資上千萬(wàn)而一年半載就收回成本的神話嗎？讓我們回顧一下汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)家史，以上問(wèn)題自有答案。

所謂“背靠大樹(shù)好乘涼”，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商只要能夠掌握住資源，生意自然紅火，尤其是在2001-2003年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)連續(xù)井噴的情況下，用戶購(gòu)車(chē)就是一個(gè)在市價(jià)基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單加價(jià)的過(guò)程，賣(mài)輛汽車(chē)就像賣(mài)棵大白菜那么簡(jiǎn)單，利潤(rùn)卻比賣(mài)大白菜高得多，由此汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商迎來(lái)了暴利的春天。然而這個(gè)春天并沒(méi)能持續(xù)下去，2004年驟然進(jìn)入了“寒冬”，汽車(chē)銷(xiāo)售增長(zhǎng)出現(xiàn)大幅減緩，同時(shí)，降價(jià)浪潮使全行業(yè)利潤(rùn)趨薄，這一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)迫使競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱的經(jīng)銷(xiāo)商黯然退市，也迫使未出局的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始思考微利時(shí)代的應(yīng)對(duì)之策和行為方式。2005年，將是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商面臨更大挑戰(zhàn)的一年。

挑戰(zhàn)之一：整車(chē)?yán)麧?rùn)的下降

對(duì)于中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)而言，作為“全世界最后一個(gè)潛在的汽車(chē)市場(chǎng)”，其容量的急劇擴(kuò)大和巨額利潤(rùn)宛如一塊巨大的磁石，吸引了大量資本的介入。大眾、通用、戴姆勒-克萊斯勒、福特等跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)紛紛增加在華投資，用于擴(kuò)大產(chǎn)能及增加產(chǎn)品系列。一些原本從事其他制造行業(yè)的國(guó)營(yíng)或民營(yíng)資本，如美的、力帆、比亞迪等亦通過(guò)收購(gòu)、合作等方式切入汽車(chē)業(yè)，汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度會(huì)進(jìn)一步加劇。

市場(chǎng)參與者眾多，勢(shì)必產(chǎn)生激烈的“價(jià)格戰(zhàn)”，原本的“暴利”空間逐漸被壓縮，“薄利多銷(xiāo)”成為許多廠商的選擇并直接波及到經(jīng)銷(xiāo)商。同時(shí)，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)保護(hù)期剩下的時(shí)間越來(lái)越短，今后幾年中國(guó)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)持續(xù)降價(jià)的基本趨勢(shì)不會(huì)改變，直到2006年國(guó)內(nèi)轎車(chē)價(jià)格與國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格接軌。因此整車(chē)銷(xiāo)售利潤(rùn)將不復(fù)從前，單純地賣(mài)汽車(chē)已經(jīng)無(wú)多少利潤(rùn)可言。

挑戰(zhàn)之二：消費(fèi)者理性化

汽車(chē)在消費(fèi)者眼中已不是可望不可及的奢侈品，而是一種消費(fèi)品。隨著品牌及車(chē)型的不斷增多，消費(fèi)者可選擇的余地越來(lái)越大，對(duì)服務(wù)的期望值大大提高，這就意味著原本以產(chǎn)品為主導(dǎo)或者以市場(chǎng)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式，需要轉(zhuǎn)向?yàn)橐钥蛻魹橹鲗?dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式，要求汽車(chē)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變“坐商”模式，主動(dòng)與客戶發(fā)生接觸。

然而大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商“坐商”習(xí)慣嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)與服務(wù)意識(shí)很薄弱，缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究和對(duì)不同客戶購(gòu)車(chē)特點(diǎn)以及消費(fèi)心理的研究，這也是經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jī)隨市場(chǎng)變化大起大落的重要原因之一。因此，客戶管理工作將成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

挑戰(zhàn)三：國(guó)外銷(xiāo)售商入侵

根據(jù)WTO規(guī)定，2004年11月份汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域已經(jīng)對(duì)外資開(kāi)放，但由于諸如《汽車(chē)品牌銷(xiāo)售管理辦法》、《二手車(chē)管理辦法》等相關(guān)政策都要等2005年才陸續(xù)出臺(tái)，所以很多外資經(jīng)銷(xiāo)商不敢貿(mào)然行動(dòng)。但是到2006年，隨著一切政策的明朗化，加上中國(guó)市場(chǎng)的巨大吸引力，外資企業(yè)很可能會(huì)蜂擁而至。當(dāng)汽車(chē)研發(fā)和生產(chǎn)的工藝基本上都能從國(guó)外“復(fù)制”的時(shí)候，整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就將主要集中在汽車(chē)銷(xiāo)售和服務(wù)領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商雖然具備了一定的本土優(yōu)勢(shì)，但其粗放式的經(jīng)營(yíng)管理方式將面對(duì)有著豐富的流程管理經(jīng)驗(yàn)且在資金和品牌上優(yōu)勢(shì)明顯的外資經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，如何在競(jìng)爭(zhēng)中勝出？

挑戰(zhàn)四：與廠家的合作與抗衡

雖然《汽車(chē)品牌銷(xiāo)售管理辦法》的目的是規(guī)范汽車(chē)終端市場(chǎng)，增強(qiáng)汽車(chē)品牌銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)主體的服務(wù)意識(shí)，避免經(jīng)銷(xiāo)商相互推諉，最終維護(hù)廣大消費(fèi)者的利益，但無(wú)疑剝奪了汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商在廠家面前的話語(yǔ)權(quán)，使經(jīng)銷(xiāo)商附屬于廠商，處于更加被動(dòng)的地位。

對(duì)于快速成長(zhǎng)起來(lái)的國(guó)內(nèi)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)高額利潤(rùn)的追逐造就了特有的“做生意”模式，而面對(duì)“四面楚歌”，經(jīng)過(guò)大浪淘沙生存下來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)做大做強(qiáng)、成為中國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售行業(yè)的“沃爾瑪”，已經(jīng)成為一個(gè)重要問(wèn)題而被提上日程。在未來(lái)的幾年內(nèi)，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商將出現(xiàn)分化，“適者生存，不適者淘汰”將再一次上演，把握先機(jī)，主動(dòng)提高經(jīng)營(yíng)管理水平的經(jīng)銷(xiāo)商將率先完成從“做生意”到“做企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，以積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)之策造就汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)。

對(duì)策之一：利潤(rùn)點(diǎn)向售后轉(zhuǎn)移

相對(duì)于汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)而言，汽車(chē)售后服務(wù)市場(chǎng)是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，在一個(gè)成熟的汽車(chē)市場(chǎng)中，汽車(chē)制造的利潤(rùn)約占整個(gè)汽車(chē)行業(yè)利潤(rùn)的20%，零部件供應(yīng)利潤(rùn)約占20%，而40%-60%的利潤(rùn)是在服務(wù)、維修、融資服務(wù)等領(lǐng)域產(chǎn)生。

2004年以來(lái)車(chē)市的不景氣和競(jìng)爭(zhēng)的激烈迫使經(jīng)銷(xiāo)商把廠家銷(xiāo)售返點(diǎn)的利潤(rùn)讓給消費(fèi)者，有些甚至虧本銷(xiāo)售，其目的就是先搶占市場(chǎng)份額，而銷(xiāo)售的虧空則要在零部件和維修保養(yǎng)這些長(zhǎng)線的利潤(rùn)點(diǎn)上賺回來(lái)。該策略已在經(jīng)銷(xiāo)商中達(dá)成共識(shí)，然而前幾年汽車(chē)銷(xiāo)售的火爆使得很多經(jīng)銷(xiāo)商疏于在售后服務(wù)方面的投入和管理，在汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到拼爭(zhēng)售后服務(wù)時(shí)代的情況下居于不利地位。

對(duì)策之二：樹(shù)立品牌

近兩年，4S汽車(chē)品牌店如雨后春筍般林立，其投資規(guī)模一般都在1000萬(wàn)元至2000萬(wàn)元人民幣之間。就這種“硬件”設(shè)施來(lái)說(shuō)，中國(guó)4S汽車(chē)品牌店的規(guī)模和檔次已達(dá)到國(guó)際化水平，甚至超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，但如果拿國(guó)內(nèi)4S店的管理“軟件”與發(fā)達(dá)國(guó)家的相比，差距就很大了。

國(guó)外4S汽車(chē)品牌店非常注重提高銷(xiāo)售管理水平（有一套成熟的銷(xiāo)售流程），打造、維護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的自身品牌，并積極成立經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)會(huì)與汽車(chē)制造廠商博弈，以減少汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)汽車(chē)制造商的依賴，提高話語(yǔ)權(quán)，如美國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)會(huì)（NADA）。而中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商很少有自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，與廠家之間沒(méi)有平等的話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)的發(fā)展受制于人。

改變這種狀況的關(guān)鍵途徑就是要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)銷(xiāo)商自己的品牌，而不僅僅是所代理車(chē)的品牌。另一方面，2006年強(qiáng)勢(shì)的外資經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)后，缺乏品牌影響力的本土汽銷(xiāo)企業(yè)將更加難以抵御外資企業(yè)的蠶食鯨吞。

對(duì)策之三：差異化營(yíng)銷(xiāo)

汽車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將體現(xiàn)為差異化營(yíng)銷(xiāo)模式，即提供差異化的產(chǎn)品及服務(wù)方案，而不是動(dòng)不動(dòng)就打價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)于微利時(shí)代的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常不利的。

從汽車(chē)制造角度上看，技術(shù)的比拼已難以有很大差異，最重要的是要了解消費(fèi)者到底需要什么并予以滿足。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的充分研究和對(duì)消費(fèi)者心理的把握，從汽車(chē)銷(xiāo)售一開(kāi)始，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商就要為消費(fèi)者提供差異化的產(chǎn)品及人性化的服務(wù)，產(chǎn)品策劃和售后服務(wù)將是改變經(jīng)銷(xiāo)商粗放式經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)才能夠提高消費(fèi)者滿意度，贏得消費(fèi)者的信賴，從而提高企業(yè)的品牌價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完成從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)變？關(guān)鍵就在于內(nèi)部管理平臺(tái)的提升，即由粗放式的經(jīng)營(yíng)到精細(xì)管理。不知這一番大浪淘沙過(guò)后，是否就會(huì)出現(xiàn)本土汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)的大鱷？（作者為太和顧問(wèn)公司汽車(chē)行業(yè)咨詢中心高級(jí)顧問(wèn)）