欲入世貿(mào)大循環(huán) 必須打破“一條龍”傳統(tǒng)觀念

入世保護(hù)期即將結(jié)束，中小企業(yè)將面臨的是什么，結(jié)局是什么樣的，對(duì)策是什么……

與國(guó)際接軌，首先要懂國(guó)際規(guī)則。一個(gè)讓老外目瞪口呆的“中國(guó)特色”是：產(chǎn)供銷一條龍，因?yàn)檫@“特色”恰恰違背了國(guó)際規(guī)則。跨國(guó)企業(yè)是絕沒有產(chǎn)供銷一條龍的。

什么是生產(chǎn)商？企業(yè)沒有自己的品牌，也不自己銷售產(chǎn)品，依靠貼牌生產(chǎn)生存。我國(guó)一些生產(chǎn)商，為麥當(dāng)勞、肯德基等跨國(guó)巨頭做貼牌，受益匪淺：產(chǎn)品隨著麥當(dāng)勞走向全國(guó)，甚至全世界；得到了資金和技術(shù)支持，生產(chǎn)能力大大提高。

什么是供應(yīng)商？擁有品牌和品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，上抓生產(chǎn)商，下找銷售商。麥當(dāng)勞擁有品牌，又有一套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，他向生產(chǎn)商訂購(gòu)設(shè)備，然后提供給銷售商。可口可樂也是供應(yīng)商：把生產(chǎn)和銷售都委托給其他的企業(yè)。波音公司、微軟公司、555香煙……都是典型的供應(yīng)商。

什么是銷售商？銷售商就是產(chǎn)品的銷售主力軍，他們掌握龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有熟練的銷售技巧，是專業(yè)的銷售高手。銷售商慣用的手段是：連鎖經(jīng)營(yíng)、銷售本土化。

有意思的是，麥當(dāng)勞是供應(yīng)商，沃爾瑪則是銷售商，他們的經(jīng)營(yíng)模式相同——連鎖。不同的是，前者是商對(duì)商，后者是商對(duì)客。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)供銷表現(xiàn)為三種模式：一條龍、部分分離、徹底分離。

2000年，杜建國(guó)接到了他的第一個(gè)定單——西班牙的一家公司定了5000只貓頭鷹小掛件。他抽調(diào)了5個(gè)手藝最好的師傅，設(shè)計(jì)、印料、下料、雕刻、拋光、彩繪、上眼睛……每一個(gè)環(huán)節(jié)他都緊盯不放。西班牙的客戶十分滿意，他賺了4萬多。到2004年，杜建國(guó)賺了200多萬。有錢了，他開始琢磨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，“一條龍”的傳統(tǒng)觀念暴露無遺，而同他談判的買家卻明確表示，他只能是生產(chǎn)商。相繼的幾筆大生意都因此沒談成。

杜建國(guó)的經(jīng)歷具有典型性。它標(biāo)志著，產(chǎn)供銷分離的模式已經(jīng)在沖擊著國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，但是，與根深蒂固的傳統(tǒng)觀念抗衡，這種沖擊力暫時(shí)還很微弱。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，產(chǎn)供銷分離已經(jīng)成了氣候，尤以廣州、深圳典型。那里的老板開工前，先給自己定位：做生產(chǎn)商，就千方百計(jì)提高質(zhì)量，擴(kuò)大規(guī)模；做供應(yīng)商，就專心做好本職工作，如品牌建設(shè)、品牌運(yùn)營(yíng)、品牌推廣；做銷售商，就在銷售渠道建設(shè)和銷售策略研究上下功夫。產(chǎn)供銷都抓，其結(jié)果只能是都抓不住。

產(chǎn)供銷分離觀念的出現(xiàn)，使國(guó)內(nèi)企業(yè)形成3種主要模式。

一條龍。長(zhǎng)虹、TCL、新科……都是產(chǎn)供銷一條龍的企業(yè)。他們既生產(chǎn)產(chǎn)品，又是品牌的所有者，還有自己的銷售渠道。2005年6月4日，在河北滄州，TCL集團(tuán)旗下的銷售公司——幸福樹，開了第一家店。TCL集團(tuán)計(jì)劃年底前開店500家。新科等家電企業(yè)，也紛紛啟動(dòng)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)計(jì)劃”，著力在銷售渠道上做文章。

部分分離。匯源集團(tuán)分離了“銷售商”的角色，它賣出了自己所有的銷售公司。為什么？匯源在自己做市場(chǎng)的過程中，遇到的問題太多：戰(zhàn)線太長(zhǎng)，管不過來；資金使用不合理；銷售費(fèi)用居高不下……“割肉”使它每月的銷售額都增長(zhǎng)40%以上。同樣，三九集團(tuán)宣布，將以300萬元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓其醫(yī)藥連鎖公司。

徹底分離。全國(guó)有上百種啤酒，唯獨(dú)青島啤酒走遍全國(guó)。青島啤酒憑什么這么厲害？關(guān)鍵是青島啤酒實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)供銷分離：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卣乙患液细竦钠【茝S，用貼牌生產(chǎn)的方法生產(chǎn)青島啤酒，然后在當(dāng)?shù)卣乙患忆N售商，啤酒全部由銷售商負(fù)責(zé)銷售。假如產(chǎn)供銷一條龍，青島啤酒會(huì)遇到一系列問題：運(yùn)費(fèi)高、銷售費(fèi)用高、地方壁壘等等。林先生就是當(dāng)下三商分離的例子。

20家暴增到8萬家！深圳禮品業(yè)的發(fā)展速度讓林先生驚呆了。工藝禮品好看、好銷，利潤(rùn)驚人。1998年前后，很多小工藝品廠成了“暴發(fā)戶”。

林先生“潛入”廠家一看：生產(chǎn)過程竟然如此簡(jiǎn)單！只要有成型的模具、配好的化工原料就行了。他高薪拉攏了十多個(gè)老師傅，歐特雅科技開發(fā)有限公司成立了。

第一步：找生產(chǎn)商。由于采用模具一次成型，無需烘烤，工藝簡(jiǎn)單，合作者掌握技術(shù)即可辦廠。低門檻引來了眾多投資者，歐特雅的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)日漸成熟，有了山東、遼寧、上海、河南等地一大批生產(chǎn)商。第二步：找銷售商。歐特雅條件優(yōu)越：產(chǎn)品可租可售，銷售商賣了有錢賺，賣不了總部加價(jià)收回也能賺。第三步：統(tǒng)一調(diào)度，就近銷售。將生產(chǎn)商的產(chǎn)品，就近發(fā)送至銷售商的專賣店。

三方合作，降低了生產(chǎn)和銷售成本，降低了消費(fèi)門檻，擴(kuò)大了消費(fèi)群。歐特雅成為供應(yīng)商，走上了一條良性循環(huán)的軌道。

入世保護(hù)期結(jié)束后，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)也將進(jìn)入國(guó)際經(jīng)濟(jì)的大循環(huán)當(dāng)中。然而，很多企業(yè)都認(rèn)為，這國(guó)際規(guī)則“看上去很美”，真要實(shí)施，顧慮不少：1.眼前的錢賺得少了，產(chǎn)、供、銷分離意味著利潤(rùn)被瓜分；2.沒有安全感，合作難免“命懸于他人”，企業(yè)怕合作伙伴中途變卦，怕核心技術(shù)被竊取……怎么辦？唯一的辦法是，采用多種手段化解顧慮，利用在經(jīng)濟(jì)上相互依存，消除潛在危機(jī)。

一、靠專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)勝一條龍

新寶公司生產(chǎn)電吹風(fēng)、電熨斗等小家電。在當(dāng)時(shí)，像新寶這樣的企業(yè)遍地都是，競(jìng)爭(zhēng)激烈。自己做產(chǎn)供銷，新寶只能做三流企業(yè)，弄不好，就可能被市場(chǎng)淘汰。怎么辦？貼牌！當(dāng)對(duì)手還在為打品牌和銷售操心時(shí)，新寶已經(jīng)在生產(chǎn)上開足了馬力。新寶靠生產(chǎn)的專業(yè)化，獲得了大量的定單。和自己做品牌搞銷售相比，雖然產(chǎn)品利潤(rùn)率降低了，但是靠銷售量增加，彌補(bǔ)了利潤(rùn)率的下降，企業(yè)賺的錢不但沒少，反而更多了。最讓新寶得意的是：原來產(chǎn)供銷一條龍的企業(yè)，不少都破產(chǎn)了；自己憑借專業(yè)的生產(chǎn)能力，獲得了生存。幾年下來，新寶由一個(gè)幾十人的小企業(yè)，發(fā)展成為擁有員工近萬人、廠房總面積30萬平方米的集團(tuán)化企業(yè)。

二、用多種手段化解顧慮，實(shí)現(xiàn)安全“分離”

1.用利益制約對(duì)方，防止中途變卦。

“這音響，沒得說！”在招商會(huì)上，面對(duì)代理商，雷森電子廠老總鄧禮把胸脯拍得“啪啪”直響。可任憑他磨破嘴皮，代理商的熱情就是上不來：不鋪貨，說啥也沒用。鄧禮愁了：給代理商鋪貨，鋪不起；自己建銷售渠道，沒人。正發(fā)愁時(shí)，朋友給他介紹了個(gè)人——才俊貿(mào)易公司的老總王才軍。“你只管抓質(zhì)量和款式，銷售的事你不用操心！”看了產(chǎn)品后，王才軍表了態(tài)。鄧禮一掂量，還真行：自己建銷售渠道，最少得2年，再等2年，企業(yè)早完蛋了；自己安心抓產(chǎn)品研發(fā)，等出了名，不怕生意不上門。可王才軍變卦咋辦呢？憑著自己的條件，鄧禮想來想去，覺得只能是自己少賺點(diǎn)，把利潤(rùn)讓出一部分給王才軍。通常，廠商分成是三七開，鄧禮調(diào)了——二八分成。對(duì)方若是變卦，每年至少損失100萬，這就大大降低了中途出現(xiàn)變故的可能性。現(xiàn)在，兩家企業(yè)已經(jīng)合作4年多了，雷森音響已經(jīng)走遍全國(guó)。

2.利用專業(yè)化擴(kuò)大影響力，讓合作者不敢輕言散伙。

“這價(jià)也太低了。別做了，憋氣！”看著氣急敗壞的業(yè)務(wù)員，遠(yuǎn)達(dá)標(biāo)識(shí)廠的老總林錫森苦笑著搖了搖頭：“這活要不接，咱都得餓肚子。誰讓咱們的產(chǎn)品不爭(zhēng)氣呢？”為了提高產(chǎn)品的科技含量，遠(yuǎn)達(dá)把所有的錢都投在了研發(fā)上。產(chǎn)品科技含量迅速提高，特別是大型燈箱，解決了使用傳統(tǒng)燈管，燈箱表面容易出現(xiàn)暗影的難題。在海南汽車全國(guó)4S店燈箱招標(biāo)演示會(huì)上，遠(yuǎn)達(dá)一炮打響，很多供應(yīng)商提著現(xiàn)金來定貨。現(xiàn)在，供應(yīng)商與遠(yuǎn)達(dá)的合作非常穩(wěn)定。市場(chǎng)前景樂觀，但遠(yuǎn)達(dá)并不打算做市場(chǎng)：標(biāo)識(shí)產(chǎn)品的顧客并不是大眾，銷售渠道很窄。自己做市場(chǎng)，不但公關(guān)成本高，而且會(huì)沖擊供應(yīng)商的利益。

在吉林省，鎮(zhèn)秋電子是DVD銷售公司的老大。廠家都知道，要想在吉林省市場(chǎng)有銷量，必找鎮(zhèn)秋電子。為啥？鎮(zhèn)秋電子的銷售渠道最完整、最穩(wěn)定！為了建設(shè)好渠道，全體員工齊上陣，連老板也定期下市場(chǎng)，及時(shí)解決渠道存在的問題；和多家物流公司合作，建立配送系統(tǒng)，保證發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確。像索佳、卓科等名牌企業(yè)，都一直與鎮(zhèn)秋電子合作。

3. 利用多元化降低風(fēng)險(xiǎn)，不把雞蛋都放在一個(gè)籃子里。

東絨玩具廠專門做絨毛玩具的貼牌生產(chǎn)，開始時(shí)，只有1家合作企業(yè)，不但價(jià)格被對(duì)方壓得低，而且一到淡季，工廠就得停工。為了尋找更多的合作者，東絨玩具廠利用展會(huì)，尋找供應(yīng)商；和外貿(mào)公司合作，承接外貿(mào)定單。現(xiàn)在，玩具廠的定單很多。

華人食品公司是專業(yè)的供應(yīng)商，在銷售方面，華人做了兩點(diǎn)：第一是在目標(biāo)市場(chǎng)招代理商。利用代理商了解區(qū)域市場(chǎng)、了解客戶心理、良好的人際關(guān)系等優(yōu)勢(shì)，打開區(qū)域市場(chǎng)。第二是和沃爾瑪?shù)却笮统泻献鳎虚_到哪，產(chǎn)品就賣到哪。有代理商的地區(qū)，由代理商負(fù)責(zé)供貨，利潤(rùn)歸代理商。

林富經(jīng)貿(mào)公司做紙品的買賣，銷售多個(gè)品牌的衛(wèi)生紙。老板楊林富算得很精：名牌利潤(rùn)少，可用來充門面，畢竟人們覺得名牌的可信度高；雜牌利潤(rùn)高。他銷售的產(chǎn)品中，名牌保持在4種左右，雜牌7種左右。的之所以多，不單是因?yàn)槔麧?rùn)，而且還考慮到雜牌的企業(yè)實(shí)力弱，萬一斷貨，可以用其他雜牌來調(diào)配。

4.用洗牌來規(guī)范合作方。

“在這片兒，我的渠道最完整。沒了我，你寶潔照樣玩不轉(zhuǎn)。”代理商向?qū)殱嵐窘邪濉殱嵐疽餐鄲溃簱Q，舍不得；不換，代理商不服管束，做雜牌產(chǎn)品。道理很簡(jiǎn)單：雜牌的利潤(rùn)高！

最終，寶潔選擇了對(duì)這些代理商進(jìn)行清洗：撤銷其代理權(quán)，在當(dāng)?shù)刂匦路龀忠患倚碌拇砩獭殱嵉膽?zhàn)術(shù)很有效：一方面，寶潔是名牌，日化產(chǎn)品的代理商都眼熱。拿到寶潔的代理，不僅賺錢，而且還說明了代理商的實(shí)力和信譽(yù)。另一方面，老代理商失去寶潔，丟了利潤(rùn)不說，信譽(yù)和威信也受到了打擊。這對(duì)于新代理商也是一種警示。為了穩(wěn)住寶潔，新代理商憋足了勁干。

5.尋找合作伙伴要有選擇，互相認(rèn)同才是關(guān)鍵。

店大欺客，客大欺店。選擇合作伙伴，最重要的是彼此認(rèn)同。合作建立在認(rèn)同的基礎(chǔ)上，雙方才有溝通的平臺(tái)。“俯視”和“仰視”，都不是好的合作狀態(tài)。當(dāng)年，杭州的好樂多賣場(chǎng)日銷售量驚人，供應(yīng)商被賣場(chǎng)引發(fā)得雙眼通紅，認(rèn)為產(chǎn)品只要進(jìn)了賣場(chǎng)，就能賺大錢。好樂多也是水漲船高，不但提高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而且還延長(zhǎng)了結(jié)賬期。很多企業(yè)根本視而不見，甚至借錢也硬挺著。沒想到，好樂多倒閉了，這些企業(yè)一下就懵了，很多企業(yè)從此銷聲匿跡。

6.做好保密工作。

產(chǎn)供銷分離，我的核心技術(shù)不就讓人知道了嗎？很多企業(yè)都有這樣的擔(dān)憂。有兩點(diǎn)值得借鑒：

核心產(chǎn)品由自己提供。產(chǎn)品的核心部分仍然由自己掌握，生產(chǎn)商要做出合格的產(chǎn)品，必須使用供應(yīng)商的核心產(chǎn)品。任何技術(shù)和秘方，都有被破譯的一天，但破譯方需要時(shí)間，這段時(shí)間，供應(yīng)商可以提高品牌的知名度。即便被破譯，供應(yīng)商可以憑借品牌知名度，保證自己的優(yōu)勢(shì)。最典型的例子是可口可樂，它向生產(chǎn)商提供原漿。可口可樂的配方，已經(jīng)有99%被人破譯，類似產(chǎn)品也不少，但此時(shí)，可口可樂讓消費(fèi)者接受的原因，品牌影響力的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于配方的效果。

技術(shù)人員由供應(yīng)商直接委派。供應(yīng)商可以委派自己的技術(shù)人員，到生產(chǎn)商那里指導(dǎo)生產(chǎn)。為了確保技術(shù)人員不“倒戈”，可以采用區(qū)域輪換的制度進(jìn)行規(guī)避。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，社會(huì)分工越細(xì)化。一家企業(yè)，獨(dú)立完成產(chǎn)、供、銷已經(jīng)越來越難了，只有投入全部精力，做精一個(gè)環(huán)節(jié)，才能生存、壯大。

【詹弘志:臺(tái)灣師范大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)，著名的實(shí)戰(zhàn)派通路專家。曾在美國(guó)、加拿大、日本、韓國(guó)、法國(guó)等國(guó)家擔(dān)任大企業(yè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。主攻企業(yè)管理、營(yíng)銷策劃、通路架設(shè)，尤其對(duì)加盟連鎖事業(yè)有獨(dú)到的見解。現(xiàn)任湖南全洲藥業(yè)集團(tuán)公司總顧問。】