永樂：下一個國美？

如果永樂也是家電連鎖業的投機者，那么它將和國美、蘇寧一樣面對脆弱資金鏈的挑戰

家電業黑馬永樂繼6月18日高調進京之后，又有驚人之舉—7月6日，永樂憑一紙資產轉讓合同以約1.4億元人民幣收購了燦坤3C的渠道及存貨。與此同時，永樂又加快了開店的步伐，7月下旬第二家店也將在京開業。永樂擴張來勢洶洶。

瘋狂圈地

自從去年10月，就風傳摩根斯坦利要斥資5000萬美元收購永樂家電20%的股權。如今拿到了這5000萬美元之后，永樂也變得財大氣粗起來。2005年，這家公司開始了在家電連鎖業真正意義上的跑馬圈地。

無論是國美還是蘇寧都經歷過瘋狂開店的階段。或許人們已記不起當年在北京珠市口大街的那家不起眼的電器商店，但提起擁有200多家門店的家電連鎖大鱷國美無人不曉。如今的永樂就象當年走出北京的國美一樣，正在一步步實現自己的野心。單從這一層面來看，永樂與國美蘇寧所走的道路如出一轍。永樂在上海已經占據超過60%的市場份額和超過50家的門店。在這強大后盾的支持下，永樂開始跨地區經營，以迅雷不及掩耳之勢開始了全國性的擴張。永樂副總裁周猛就曾表示，經過近3年時間的精心布局，永樂必須進入一些競爭對手視為“糧倉”的城市，如北京、南京和天津，主動出擊牽制對手的資源。

永樂曾宣布計劃在2005年年底門店總數要達到250家。這家公司現有100多家店，主要集中在長三角一帶。今年6月，永樂揮師北上，直逼國美老巢—北京，他們將在國美的眼皮底下開出6～8家店。7月9日，永樂天津塘沽店開業，據天津永樂負責人透露，之后永樂會以一個月一家門店的速度在天津市區擴張。

永樂收購燦坤3C渠道，其意圖很明顯就是為了進一步整合門店資源。不過業內人士對此并不看好，有人認為雙方的店址重疊性很高，可能達不到擴張的目的。但該公司的當家人陳曉對此充滿信心：“收購燦坤之后，在上海和福建，國美和蘇寧已經不再和永樂是同一個級別。例如在福建市場，永樂本來和國美差不多，如今加上收購得來的燦坤14家門店，永樂已經占據絕對優勢。同樣，燦坤在上海原來的15家門店也進一步鞏固了永樂在上海的龍頭地位。”

在鞏固原有優勢的基礎上，幾乎與收購燦坤同一時間，7月4日，永樂通過收購方式，獲取河南通利的全部股權，并預計在2～3年內，占有河南市場40%～50%的份額。上海家電商業行業專家長韓建華這樣評價永樂的舉動，永樂此舉鞏固了其在上海的霸主地位，而且也開始從區域性的強勢向全國性的強勢轉變。

“永樂就是在沿著國美、蘇寧過去的路在走。”上海永樂的一位負責人曾有過這樣的說法。在他的眼中，永樂與國美、蘇寧沒什么兩樣，只不過正在經歷它們曾走過的快速擴張階段。“我們公司現在擴張得太快，人都不夠用。我們與國美、蘇寧一樣招了很多大學生做儲備干部。”一位來自永樂負責家電采購的人說，他來自國美，同時還有不少同事來自蘇寧。

復制國美

永樂的成長似乎在沿著國美、蘇寧的模式走。它的未來會不會也與前兩者一樣呢？

國美、蘇寧能夠取得現在的業績，看上去是低價擴張的循環。國美承擔相當大的銷售量，與生產廠家直接簽訂數千萬元甚至上億元的銷售大單，這對每一個廠家都是極大的誘惑，這時國美往往也就能以很低的價格拿到貨。“勤進快銷，以銷定進，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進貨量。銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。”這就形成了國美低價擴張的良性循環。

但這種方式并不是完美的。從現在看，一方面家電連鎖業的競爭開始白熱化，美國一家戰略管理咨詢公司最近公布了一份“全球欠發達國家零售市場有利性排名”的研究報告中顯示，從競爭的激烈程度看，中國排名第二位。另一方面，家電企業利潤開始變薄，使其無法給予家電連鎖業更大的價格讓步。一旦失去價格優勢，國美等家電連鎖企業的前途如何還是一個未知數。人民大學商學院的黃國雄教授認為，國內的家電連鎖業首先要做的是把生產、流通、消費相結合。減少商品流通的環節，切實將成本降下來，這樣價格的競爭才是真實的。

不過國美和蘇寧似乎并不為自己的未來發愁，他們做起了與家電連鎖看似并無關聯的地產生意。用原國美北京公司的一位中層經理的話說，家電連鎖就象是個創造現金的銀行。靠壓上游廠商的貨進行門店擴張，基本不用商家掏太多腰包就可以完成。這是家電連鎖企業逃不開的發展模式。這個過程中沉淀下來的現金也常常被用來做投機生意。但是國美和蘇寧忽視了這一資金鏈的脆弱性。

雖然家電連鎖業競爭激烈，但并不是沒有發展空間，或許我們從國外企業的成長之路中可以得到啟發。作為全球最大的家電零售企業—百思買創建時間遠早于國美與蘇寧，同時企業規模也遠超過后兩者。但是它仍然在這一行業辛苦耕耘，希望其規模巨大的店面具有小店的親切感。

上個世紀90年代，百思買屬于家電零售業的第二梯隊，為了趕上當時的市場領導者電路城（Circuit City），百思買與同處于第二方陣的Highland Superstores打起了價格戰。雖然最后以Highland Superstores破產告終，但是百思買也元氣大傷。接受了這次教訓后，百思買改變了自己的經營模式，從產品導向變為顧客導向，將為顧客提供增值服務作為自己的核心競爭力。百思買重新裝修了連鎖店面，不再設立柜臺，消費者可以隨意挑選和試用產品，方便且節約時間。

另外百思買為自身打造了一個個性化的供應鏈。百思買與供應商根據他自身的直接進口戰略進行合作，簽訂協議并成為對方的直接進口商，在條款中商家和供應商約定，供應商將原來預收貨款的方式改為貨到付款，這樣企業可以更好地管理貨運和成本。百思買在幫助自己重新規劃供應鏈的同時，也幫助供應商們收集產品信息和反饋，以使供應商的產品更好地適應商場的需要。聯合供應商，打造高效供應鏈，百思買的創新精神為他們自己成長為頂級供應商和最佳供應鏈公司做出了貢獻。物流管理成本是零售業和制造業成本構成中很大的一部分，如何有效的節約物流成本也成了重中之重。如今，國內的家電零售商紛紛跑馬圈地，大幅擴張，但其利潤來源在很大程度上卻建立在其供應商的利潤損失基礎上，比如面對永樂進京這一事件，各家電廠商就是有喜有憂。“連鎖巨頭門店數量激增，廠家對進場費、產品展銷費用、促銷人員工資等的投入也隨之增長。但現在不少連鎖店銷量下滑，我們的投入與產出越來越不成正比。”海信北京分公司老總王敬曾有這樣的擔心。他認為目前京城家電連鎖店超出近一倍的門店實際已有過度競爭之嫌。一旦有門店倒閉、清倉，損失最大的還是廠家。

中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為，盡管永樂早就提出自己要走與國美、蘇寧不同的道路，但是從現在來看，永樂所走的道路還沒有太大的創新，基本上還是延續國美走過的兼并收購的路子。那么，對永樂而言，是否可以加進一些真正的創新做出自己的特色，是這家企業未來面臨的巨大挑戰。