影響企業并購績效的因素分析

影響企業并購績效目標最終實現的因素有很多，不同的因素對企業并購績效目標實現的影響程度也各不相同。下面對各種因素及其影響進行具體地分析。

企業并購準備階段

[案例]：

2005年7月20日，因為惠而浦中途殺出，海爾從競購美國家電巨頭美泰的爭奪戰中主動退出引起輿論界的普遍關注。海爾退出的具體原因很難說得清，或許價格不是退出的惟一理由。但是不管什么原因，應該講海爾的退出是明智之舉、是成熟的表現。就像2000年新加坡電信主動退出香港電信收購戰一樣，并購之前慎重并且細致的準備絕對有利于企業在并購中占據主動。

[點評]：

企業并購是一項非常復雜而且困難的任務，因此對企業并購進行細致周到的準備是必不可少的。這就要求并購企業能夠正確識別自身和目標企業的資源優勢，制定正確的收購價格標準，合理估計協同效應，正確預見產業未來發展趨勢、判斷產品壽命周期，正確把握并購時機。只有做到這些，才能使企業并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據主動地位；否則，會使并購企業將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購失敗。而且，即便是并購成功了，并購后的一系列整合能否實現既定的績效目的也是未知數，也許最終并購還是失敗的。

企業并購實施階段

企業并購中的支付手段有多種形式，可以采取現金支付、可以采取承債支付、還可以采取換股支付的方式。

1、現金支付

如果采取現金支付，資金來源可以全部都是企業自籌資金。如果這樣，并購活動就會占用并購企業大量的流動資金，從而降低企業對外部環境變化的快速反應能力和適應能力，增加企業運營的風險。一般而言，并購全部采用自籌資金，對并購企業而言肯定是一項巨大的負擔，其承受的現金壓力也比較大。另外，使用現金支付的并購交易的規模常會受到獲現能力的限制，而且不能享受稅收優惠。這些因素都或多或少地影響企業并購最終目標的實現，可能還會影響企業的長遠發展。因此，對并購企業而言，如果并購金額較大，則盡可能地不使用現金支付。另外，對目標企業的所有者（股東）而言，可能也不一定喜歡現金交易方式。

2、承債支付

如果采取承（舉）債的方式實現并購，可以減少并購企業自有資金的壓力。但是對主并企業而言，所冒的風險可能會更大。這是因為，如果并購企業在并購中舉債過于沉重，可能會導致其收購成功后，資本結構惡化，負債比例過高，無力支付債務本息而破產倒閉。舉債方式中一種比較常見的方式是杠桿收購，就是借助大量的負債實現并購交易，這種方式在并購成功以后，因為要用被并購企業資產運營的收入來償還負債，所以可能會對被并購企業產生巨大而且長遠的不利影響。

3、換股支付

如果采取換股的方式，從降低資金壓力和減少償債風險上都是非常理想的。這樣可以使并購企業有充足的資金用于生產經營，有利于企業長遠發展。這種方式的缺點是它不適于每個企業，主要適于股份公司，尤其是上市公司。即便是上市公司，能否采取換股的方式，一方面要經過股東會的同意，另一方面還要經過證券市場監管部門的批準。但是一經批準，采取這種方式還是比較理想的。

4、目標企業的反并購政策

[案例]：

2005年盛大擬收購新浪時，新浪拋出股東購股權計劃（即“毒丸”計劃），希望通過稀釋股權的方式來阻止盛大收購，從而保障公司所有股東的最大利益；隨后再傳新浪可能引進雅虎或者中國移動這樣的“白衣騎士”制約盛大。可以肯定地講，新浪采取的這些措施，或多或少都會對盛大的并購活動及其結果產生重要的影響。作為并購企業，為了實現既定的并購目標，目標企業的反收購政策也是必須要考慮的。

[點評]：

在企業并購過程中，目標企業為了防止惡意并購，通常借助于反壟斷法、證券交易法和在管理上采取一些措施來阻止并購企業達到并購的目的。管理上的措施通常有：與關系密切的企業相互持股、尋求股東的支持、采取（金、銀、錫）降落傘計劃、采取“毒丸”計劃、甩包袱計劃、增加“驅鯊”條款、股份回購計劃、“白衣騎士”計劃等。這些措施一旦實行，有可能會對并購行動的成功實施以及并購行動的最終目標順利實現產生極其不利的影響。

企業并購后整合階段

企業并購是一項非常復雜且長期的工作，即使并購成功了也還有許多后續的環節需要并購企業去進一步的整合。如果整合效果不好，也可能會使企業并購行動功虧一簣。并購行動結束以后，影響并購工作最終能否成功的整合因素分析也就變得非常必要和迫切。整合階段影響并購績效目標實現的因素較多，常見的有以下幾個方面。

1、規模經濟

[案例]：

1996年，一汽集團兼并吉長四廠、星光機械廠、金杯公司的并購案例就是典型的橫向合并，通過這種方式一汽集團實現了一定的規模經濟效益，增強了企業的競爭實力。

[點評]：

規模經濟可以簡單地理解為在一定時期內企業的產品單位成本隨著企業經營規模的擴大而降低。一般而言，企業通過橫向并購可以將競爭對手變成自己企業的一部分，達到擴大企業生產能力、降低企業生產成本、提高市場占有能力的目的，也就是所謂的規模經濟。應該講，通過并購增強企業實力，實現規模經濟是很多企業所追求的目標，對于我國現有的企業更應該如此。因為我國的企業總體規模大都較小，很難通過降低成本來增大企業在市場經濟中的競爭力。如果通過并購達到這樣的目的應該講是比較理想的。但是關鍵的問題是一個企業能否實現規模經濟有時是很難把握的。規模太大可能會出現效益低，還有可能受到反壟斷法律的制約；規模太小又無法達到最優經濟目標的目的。因此，我國企業在進行并購時一定不可盲目地追求企業規模的擴大。

2、企業家

[案例]：

在2000年新加坡電信與香港盈科動力爭奪香港電信收購戰中，盈科動力最終所以能夠取得爭奪戰的勝利，應該與其掌門人香港巨富李嘉誠之子李澤楷超強的運籌帷幄的能力是分不開的。李澤楷可以在很短的時間內找到投資銀行解決巨額資金的來源，能夠把握時機、摸清目標企業管理者的心態，這都是一個優秀的企業家應該具有的素質。

[點評]：

企業并購行為能否取得決定性的成功，很多時候優秀企業家發揮的作用往往是巨大的。優秀企業家可以準確地把握企業并購的時機和節奏。可以很好地選擇實力雄厚的投資銀行作為企業并購咨詢服務和資金支持的堅強后盾，可以有效地整合并購實施后的企業內部各個環節，促成企業并購最終圓滿成功。當然優秀的企業家一般要有良好個人素質、高瞻遠矚的管理思想、臨危不亂的工作作風，否則很難在并購活動前后發揮應有的作用。我國目前主要的問題是企業家的總體文化素養和市場化的程度不高，以及投資銀行隊伍弱小。因此，當務之急是建立健全企業家制度和投資銀行家制度，實現兩者的密切合作，才是提高我國企業并購績效、保證企業并購健康發展的關鍵。

3、企業文化

[案例]：

1996年，安徽阜陽的“雪地”啤酒 “金種子”集團合并本身是有利于雙方、資源互補性的強強聯合。但是合并后，“金種子”集團把在“金種子”行之有效的一套管理方法和領導方式，強行移植到“雪地”，以致產生了企業文化沖突，引起“雪地”職工的極大反感，甚至產生了停產、游行示威等事件，造成了較大的損失。

1998年戴姆勒－奔馳與克萊斯勒進行了舉世矚目的并購，曾經被譽為“完美的婚姻”，但后來證明是“一大敗筆”，其主要的原因就在于兩個企業存在于不同的國家，有著不同的文化背景和工作態度，由于并購后兩個企業并沒有進行有效的企業文化的融合，最后產生沖突，導致并購不成功也就是必然的結果。

[點評]：

企業文化包括企業的價值觀、傳統信仰以及處理問題的準則。企業文化可以塑造企業的管理風格和經營理念，有助于建立企業的行為準則。不同的企業可能有不同的企業文化，而企業文化一旦形成，都有一定的穩定性和慣性，對外來的文化沖擊，會很自然地做出抵御反應。如果并購企業與被并購企業的企業文化未能有效整合，就必然會導致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業低效運行。所以，企業并購（尤其是強強結合的并購），能否進行有效的企業文化整合，就成為影響并購成功的一個非常重要的因素。

此外，在整合階段，影響企業并購績效的因素還有企業制度和政府行為。